Вход на сайт

Кейс-клуб. Кейс № 2

Хочу начать с благодарности всем, кто принял участие в разборе предыдущего кейса. Его решения, а также имена победителей, которые получат подписку от журнала «Сильные кадры», опубликованы в мартовском номере. Еще раз поздравляем победителей – Аллу Бедненко, директора по персоналу и организационному развитию в компании «Econika» (г. Москва), и Дмитрия Крюкова, коммерческого директора ООО «Торговый Дом «Лазурит» (г. Волгоград). А сегодня у нас будут новые победители и третий кейс.


Если у вас есть сильное желание победить – вы уже прошли полпути к успеху,
если у вас такого желания нет – вы уже прошли полпути к полному поражению».
Девид Эмброз

Хочу отметить, что все наши кейсы взяты из реальной жизни, и вы не найдете их ни в одном учебнике. Большое спасибо автору второго кейса за интересную ситуацию, которая вызвала бурю эмоций и множество вариантов решений. Напоминаем его содержание:

«Помогите, пожалуйста! Я работаю менеджером по продажам крупного фитнес-центра. У нас отдел продаж из 7 сотрудников. Все до последнего времени жили дружно. Но три месяца назад сменили руководителя отдела продаж. И началось! Новый руководитель постоянно принижает наши заслуги. Хмурится, если кто-то из нас продает больше, чем он. Натравливает нас друг на друга, вводя конкуренцию по продажам. В нашем отделе уже начались разборки, периодически кто-то с кем-то перестает разговаривать. Мы обращались к руководству фитнес-центра, но нам сказали, что нечего через голову непосредственного руководителя решать рабочие вопросы. Также сказали, что у нас опытный и профессиональный руководитель и мы должны его слушаться. На данный момент среди моих коллег уже идут разговоры об уходе. Очень некомфортная обстановка в офисе. Вместо того чтобы звонить клиентам, мы много времени уделяем выяснению отношений и обсуждению очередных действий нашего непосредственного руководителя. Что мне делать в этой ситуации?»


Уже вошло в традицию, что варианты решения кейсов высылают активные читатели журнала «Сильные кадры», а анализ мы делаем вместе с Ириной Долговой, опытным бизнес-тренером и консультантом.

Что сразу хочется отметить, ситуация, в которой оказалась героиня кейса, неоднозначная, но достаточно распространенная на рынке. Практически каждый может вспомнить свою аналогичную ситуацию, но с некоторыми нюансами, возможно,  предполагающими другие решения. На то и кейс, чтобы решений было много и из них можно было бы выбрать то, что более всего подходит для вас.

Конечно, хотелось бы знать ответы на вопросы, которые в кейсе озвучены не были, например: «Куда и почему ушел предыдущей начальник? Каким образом раньше выполнялись планы продаж? Озвучил ли новый руководитель свои требования и ожидания, планы и критерии оценки эффективности работы менеджеров?» Поэтому никогда ответы на жизненные кейсы не будут оптимальными и, более того, каждый следующий шаг будет зависеть от результатов предыдущего.

Можно предположить несколько возможных ситуаций, которые на самом деле сложились в компании автора кейса:

1. Руководство фитнес-центра приняло на самом деле неверное решение. Иногда кандидаты умело пускают пыль в глаза и становятся сотрудниками компании, более того – начальниками отделов. Далее они изображают бурную деятельность перед своим руководством при отсутствии таковой в реальности.

2. Бывший руководитель ушел на повышение, предварительно отлично выстроив работу отдела продаж, отдел работает слаженно и результативно. Пришедший начальник слабее предыдущего и, не придумав ничего лучшего, решил разбить слажено работающий коллектив, чтобы быть сильнее команды.

3. Бывшего начальника уволили, так как планы систематически не выполнялись, менеджеры по продажам жили в комфортных условиях, и работать они особо не любят или не привыкли.

Обратите внимание, во всех перечисленных вариантах решения будут разными.

Мы получили очень много предложений по решению кейса. Целый ряд предложений был направлен на решение кейса с точки зрения откровенного вредительства компании. Это предложения  саботажа и бунта сотрудников, ухода автора кейса из компании, полная покорность новому руководителю и формальное исполнение обязанностей.

Также большое количество рекомендаций было дано не сотруднику, обратившемуся за помощью, а руководству этого фитнес-центра. Возможно, они дельные, но не решают проблемы автора кейса.

Часть предложений было в области так называемой психотерапии: «Примите своего руководителя таким, какой он есть», «Подружитесь, установите контакт, после этого дайте конструктивную обратную связь своему руководителю», «В этой ситуации лучше всего выбрать правильный настрой и отношение к происходящему». Все эти предложения из ряда «Не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней».

Но всегда ли это является выходом? Вспомните, как долго вы работали в компании, где пытались изменить отношение к ситуации. В связи с этими предложениями вспоминается известное высказывание: «Господи, помоги мне смиренно принять то, что я не в силах изменить, даруй мне мужество изменить то, что могу, и мудрость, чтобы отличить одно от другого».

Поэтому, оценивая решения кейса, мы выделили критерии, на основании которых и выбрали наиболее системные советы автору.

  • Реалистичность предложенного выхода из ситуации конкретно для обратившегося за помощью.
  • Прогноз дальнейшего развития ситуации.

Итак, рассмотрим варианты наших победителей, наиболее соответствующие обозначенным критериям.


Решение Максима Никитина, владельца проекта Gizomenu:

«К сожалению, по описанию задачи невозможно дать однозначный совет, так как ситуация изложена глазами одной стороны. Например, начальник может хмуриться, «если кто-то из нас продает больше, чем он» потому, что стоит задача продавать время инструкторов, а менеджеры продают абонементы, увеличивая нагрузку на залы. Поэтому для конструктивного решения нужно, в первую очередь, выяснить, какие цели были поставлены руководством перед новым начальником. Не исключено, что задача «избавиться от неэффективных менеджеров по продажам» тоже входила в пул задач нового начальника. 7 человек для фитнес-клуба – очень много, если это не сеть из двух-трех залов.

Теперь советы непосредственно менеджеру: 

1-й совет. В любой иерархической системе нельзя «прыгать через голову». Она именно для этого и была придумана. Если хотите конструктивной работы, наладьте в первую очередь отношения с новым начальником. Для этого не нужно с ним ходить в баню, достаточно просто поговорить наедине. Спектр обсуждаемых вопросов: «По каким параметрам/метрикам Вы оцениваете нашу работу?», «Какие методы работы Вы считаете самыми эффективными?», «Каким Вы видите наш отдел через 6 месяцев/год?». Это позволит понять «линию партии». То направление, куда Вам предстоит идти в ближайшем будущем. После этого примите решение, по пути ли Вам с этой компанией или нет».

Этот комментарий дополняется вариантом разговора с руководителем, предложенным Татьяной Павличенко:

«Более конструктивный путь: вызвать на коллективный разговор руководителя и взвешенно обсудить с ним недовольства и проблемы. Добиться от него четкой картины будущего, планов продаж и изменения условий мотивации, выразив предварительно свою готовность к подчинению и исполнительности».


Почему так более конструктивно? В данной ситуации разговоры сотрудников наедине с начальником могут спровоцировать домыслы и сплетни среди других сотрудников отдела. Открытый разговор может стать началом положительных изменений, так как все участники получат единое видение ситуации и ответы на свои вопросы. В этом случае сложность будет в модерации такой встречи – важно, чтобы она не перешла в «базар» со стороны сотрудников и не вылилась в обвинения сторонами друг друга. Встреча должна быть тщательно подготовлена сотрудниками и корректно предложена руководителю с обоснованием ее необходимости.


Максим Никитин также предлагает:

«2-й совет. Если вы считаете, что можете сделать лучше, чем начальник, то не считайте, а сделайте. Начните с того, что письменно (это важно!) изложите свои планы и аргументы: «Я считаю, что нужно делать так-то и так-то, это нам даст то-то и то-то, риски при этом такие, снижать их я планирую так-то». И отправьте эти предложения своему новому начальнику. Дайте ему время на обдумывание, обсудите их с ним, желательно наедине. Постарайтесь найти общую точку зрения, с которой можно уже выходить к руководству фитнес-центра. Это сделает вас неформальным лидером в отделе. Если начальник отвергает все ваши предложения, выслушайте его точку зрения. Попытайтесь понять причину отказа. Причина «начальник глупый неопытный самодур» тоже может быть, но, как показывает практика, такое встречается лишь в 1 случае из 100.

3-й совет. Если не нравятся первые два совета, то вот универсальный рецепт. Излейте свое горе и обиды во все социальные сети, потратьте на это максимальное количество рабочего времени – они же сами виноваты, что довели вас до такого состояния. Как можно чаще перемывайте косточки своему начальнику (ведь это он вас заставляет не разговаривать друг с другом), делайте наперекор! Напишите заявление об увольнении, но не отдавайте его, а просто демонстрируйте начальнику во время неудобных вам разговоров со словами: «Ну Вы же понимаете, что стоит мне только выйти на рынок, как меня с руками оторвут конкуренты. И все, плакала ваша шарашка горькими слезами». Этим вы добьетесь того, что станете таким же, как и 90 % «офисного планктона». Не хотите такой участи? Тогда нужно трудиться.

Любой компании свойственно меняться. Трудитесь, чтобы меняться вместе с ней (пункт 1), хотите возглавить изменения (пункт 2) – трудитесь еще больше. Понимаете, что не хотите идти в ту же сторону – меняйте компанию. Но не потому, что «начальник дурак», а потому, что «не по пути». Здесь тоже придется потрудиться – суметь объяснить новому работодателю, что было хорошего в старой компании, и что значит «не по пути». А когда привыкнете постоянно трудиться, тогда это состояние станет наиболее комфортным. И никакой начальник больше не сможет вывести вас из зоны комфорта».


Большое спасибо Максиму Никитину за третий пункт, он отрезвляет и, благодаря гротеску, делает более реальными первые и вторые советы по решению кейса.


Заслуживает внимания точка зрения Яны Лейкиной, ставшей второй победительницей нашего конкурса на лучшее решение. Она системно и позитивно изложила советы по поведению автора кейса.

«На уровне поведения: «Включить субординацию», т. е. внутренне признать служебный авторитет руководителя и следовать правилам, которые он установил, выключив эмоции.

«Нейтралитет» в отношениях: перестать участвовать в обсуждении действий руководителя с другими сотрудниками и обсуждать их отношение к нему, при необходимости самой переводить разговор на другие темы. Спокойно отнестись к тому, что кто-то из сотрудников может уволиться.

Прояснить позицию руководителя: запросить информацию о его ожиданиях и требованиях, обсудить KPIs, систему премирования, по его запросу поделиться необходимой служебной информацией (но не про коллег).

Показать себя: результаты, возможности, взрослую взвешенную доброжелательную позицию.

На уровне осмысления – перейти от оценки к анализу, ответив, например, на вопросы:

  • Почему руководство на позицию руководителя отдела пригласило человека со стороны?
  • Какие сильные стороны у нового руководителя? Чему можно у него научиться?
  • Как обычно люди реагируют на изменения? Почему изменения часто встречают сопротивление?
  • Какой опыт я могу получить в этой ситуации?

Далее установить срок, например 3 месяца, и понаблюдать, как будет разворачиваться ситуация.

Если она не стабилизируется и напряжение будет нарастать, возможно, «одни двери закрываются, открываются другие». Во всех случаях эта ситуация должна обогатить опытом, а не опустошить переживаниями».


Когда происходит смена руководителя и в сложившийся коллектив вводят нового, без учета преемственности, обязательно наступает период притирок, разногласий, согласований ценностей и стилей. В этот период компания рискует потерять ценных сотрудников. Особенно если новый руководитель работает больше на себя, чем на цели компании. В подобных ситуациях сотрудники сплачиваются не под цели компании, а против руководителя. Это снижает их показатели, уводит от исполнения целей компании.

Исходя из этого, нам хочется дать несколько советов руководителям компаний в отношении ввода новых менеджеров в подразделения. Почему-то на адаптацию руководителей к коллективам обращают неоправданно мало внимания. В итоге компания теряет ресурсы, людей, доход.

Если вы принимаете нового руководителя и хотите сохранить работающий отдел, придерживайтесь таких правил:

  • Подбирать руководителя по подобию того, который по каким-либо причинам ушел из отдела. Если руководитель остался в компании, попросить его какое-то время курировать работу нового руководителя.
  • Обязательно сохранить ключевых сотрудников – носителей традиции работы коллектива. Это ваше ядро, к которому будет быстрое прирастание новых сотрудников и на которое может опереться новый руководитель.
  • Подготовить заранее нового руководителя к входу в коллектив. Он должен знать основы групповой динамики, адаптации персонала, менеджмент в области быстрого перестраивания процессов под новые цели и задачи (если, конечно, цели и задачи обновляются вместе с руководителем).
  • Подготовить коллектив к приходу нового руководителя. Организовать встречу с новым руководителем, познакомить с его достижениями, объяснить важность момента смены руководителя для компании и акцентировать на поддержке коллективом этих изменений, смодерировать вопросы и ответы.
  • Руководству компании всегда нужно помнить, что всякое изменение может быть как путем к успеху, так и путем к снижению работоспособности. Поэтому так важно контролировать эти процессы.

А тем временем нам поступил следующий кейс для разбора:

«В одном из филиалов страховой компании очень медленно прирастала агентская сеть. Долго подбирали территориального директора. В итоге взяли территориального директора без опыта работы в страховании. Показатели его подразделения после  пяти месяцев работы огорчили руководство компании, так как  штат был так и не заполнен,  план выполнен только на 25 %, хотя итоги подводить было рано и динамика продаж присутствовала. Все пять месяцев подразделение делало план практически вполовину меньшим количеством сотрудников, чем нужно.   Территориальный директор, узнав о результатах и решении руководства компании,  был готов идти до последнего, он пытался доказать, что нельзя за такой срок наверстать продажи, стать наставником и сразу собрать команду, да еще результативную. Но руководство хотело быстрых успехов в продажах.  Непосредственный руководитель территориального директора оказался в ситуации выбора: согласиться с руководством компании, уволить и опять длительное время искать нового или отстаивать всеми возможными способами нынешнего.  Если уволить территориального директора, то руководителю придется на какое-то время взять на себя его функции и одновременно подбирать нового территориального директора. Нагрузка многократно возрастет. Как доказать руководству компании, что территориального руководителя увольнять не надо?»


Кейс жизненный, ваших решений ожидает реальный руководитель страховой компании. Ваши предложения высылайте на silakadrov@mail.ru. Авторы лучших двух решений уже по традиции получат в подарок годовую подписку на журнал «Сильные кадры».

Предложить тему статьи

Мы в социальных сетях