Вход на сайт

КЕЙС-клуб. кейс № 4

Уважаемые коллеги, пришло время для подведения итогов по решению кейса, опубликованного в майском номере журнала. Тема оказалась актуальная и жизненная. Мы получили большое количество решений, ответов, комментариев и благодарим всех, кто принял активное участие в его обсуждении.

Ирина Долгова, бизнес-тренер  «Katarsis Business Group» (г. Москва)


Итак, ситуация следующая:

 «У меня в компании среди замов есть «сложный» руководитель. Все конфликты крутятся вокруг него. Такое ощущение, что он является их катализатором. Каждую неделю прибегают то одни на него жаловаться, то другие. Когда его вызываю для выяснения подробностей очередного скандала, он начинает все сваливать на недостойное поведение своих коллег, их  расхлябанность  и несерьезное отношение к работе. Типа, он один тащит на себе все, а другие практически не работают. Однако при этом он отличный специалист. Менять его не хочу, да и найти подобного профессионала на рынке сложно. Что делать? Терпеть, уволить, менять? Какие шаги вы порекомендуете предпринять в кратчайшие сроки по изменению ситуации? Нужны конкретные предложения – что должен сказать, кому, когда, о чем».

Итак, несколько слов по итогам анализа. Мы заметили парадоксальную закономерность – некоторые предлагаемые решения основывались на неверном прочтении кейса. Авторы решений почему-то посчитали, что участники ситуации – это руководитель, его заместитель и сотрудники, подчиняющиеся заместителю. Но если внимательно прочитать кейс, то в нем речь идет о конфликте среди замов руководителя: «У меня в компании среди замов есть «сложный» руководитель…»

Из-за невнимательности многие предложения по решению кейса в принципе к этому кейсу отнести просто нельзя. Например, такие:

 «Почему у людей есть возможность жаловаться куда-то выше. Есть начальник, есть подчиненный, и все! Точка. Вопрос в доверии – если специалист хороший= доверяй. А саботаж работников – это манипуляция и нежелание что-то менять» или «Если жалуются его подчиненные, тогда Вам нужно заняться выстраиванием правил системы управления. Не должны подчиненные у сильного руководителя бегать через голову. А Вы не должны такое поведение поощрять».

Итак, приступим к анализу присланных решений и выбору победителя. Основными критериями оценки предложенных вариантов решения были следующие (согласно запросу

кейса):

  1. Рекомендованные конкретные шаги, которые необходимо предпринять руководителю (автору кейса) для изменения ситуации (что должен сказать, кому, когда, о чем).
  2. Обоснование выбранного метода. 

Исходя из запроса автора кейса было предложено несколько вариантов.

1-й вариант – отправить зама на психологический тренинг.Инна Селиванова (Издательский дом «Гейм Лэнд», главный редактор):


 «… Очевидно же, что если на человека все жалуются – проблема в нем. Причем проблемы эти наверняка не заканчиваются в офисе, это его личный характер. Знаю компанию, в которой таких сотрудников отправляли на психологические тренинги. В большинстве случаев проблемы исчезали. Очень может быть, что мотивы его поведения – искренняя боль о том, что не все отдаются делу по максимуму, как он. Дальше можно копать и выяснить, что для него, например, работа ассоциируется с тяжким трудом, и если все дается легко, то нет ощущения, что он действительно правильно все делает. Его искренние переживания за общее дело можно обратить на пользу всем, научив испытывать радость от работы, делиться этой радостью с коллегами и подчиненными. И это – задача как раз для психологов. Благо, тренингов и предложений на рынке сейчас предостаточно».


Данный вариант решения хорош только в том случае, если заместитель считает, что тренинг ему необходим, а также сам отмечает за собой проблемы в общении и выстраивании конструктивного диалога с коллегами. А если зам считает, что «он один тащит на себе все, а другие практически не работают», тогда какой результат получит руководитель? Скорее всего, сомнительный. Да и силком «затащить» сотрудника на тренинг, а тем более психологический, вряд ли удастся. Представьте, вызывает своего зама руководитель и говорит: «Тебе к психологу нужно, на психологический тренинг». На что ему этот самый зам отвечает: «Это не мне, а другим замам туда нужно, так как они ни общаться, ни работать не умеют!». На этом, скорее всего, разговор и закончится.

2-й вариант – уволить заместителя руководителя. Это предложение прислала Кишкурно Александра:


 «… Я работала в суде, и у нас была такая же ситуация. Одна тетка-начальница просто поедом ела всех. Сколько слез пролито, сколько валидола съедено. Но самое главное, сколько отличных специалистов, гораздо лучше нее, но забитых и затравленных, мы потеряли. Я тоже ушла и проклинаю эту даму до сих пор, мой первый сердечный приступ – из-за нее. Увольняйте этого «перца» немедленно и сами увидите, что, может, и специалист-то он хороший, оттого что ворует идеи у тех, кого откровенно травит. Профессионализм – это умение работать, уважая своих коллег, и помогать им себя проявить, а все остальное – высасывание крови и вытягивание жил из подчиненных, чтобы на их фоне казаться профессионалом».


Очевидно, что кейс перекликается с ситуацией, произошедшей с Александрой. Возможно, увольнение – хороший шаг, если все дело в отвратительном характере человека. А если не в характере дело, а в особенностях корпоративной культуры, т. е. в привычных межличностных коммуникациях, принятии на себя ответственности за дело, за полученные результаты? Тогда есть возможность повторения ситуации с уже новым замом, на которого также будут жаловаться его коллеги (другие замы), а на что именно жаловаться – они обязательно найдут.

Для иллюстрации приведем классический эксперимент с обезьянами, который поможет лучше понять возможность повторения проблемы: «В комнату поместили четыре голодные обезьяны. Установили лестницу, а над ней повесили спелые бананы. Когда первая голодная обезьяна приблизилась к лестнице, служащий окатил ледяной водой всех обезьян. Когда вторая голодная приблизилась к лестнице, служащий повторил процедуру. Но уже третью голодную обезьяну оттащили от лестницы ее сородичи, которые не хотели снова попасть под ледяной душ. Затем заменили одну из четырех «обученных» обезьян новой. Как только она проголодалась и попыталась достать еду, остальные обезьяны дружно проявили агрессию и оттащили ее от лестницы. Повторив попытку 2–3 раза, новая обезьяна осознала, что этого делать нельзя. После этого заменили еще одну из первоначальных обезьян на новую, и цикл «обучения» повторился. Примечательно то, что вместе со всеми обезьянами в агрессивной атаке новичка принимала участие обезьяна, которая под ледяной душ не попадала. Когда по очереди заменили всех обезьян с опытом наказания ледяной водой на новичков, то эта новая по сути группа также не позволяла новичкам съесть банан, хотя они никогда под ледяной душ не попадали. На вопрос: «Почему нельзя поступить логично и съесть банан, когда одолевает голод?» – есть только один ответ: «Потому, что у нас так принято».

3-й вариант – разобраться в ситуации. Ингой Узянбаевой (директором по развитию компании «Лиона») был предложен такой вариант:


 «Я бы, как руководитель, в причине разобралась: почему ко мне бегают жаловаться, и почему я постоянно в это вовлечена…».


Мысль хорошая, но не хватает аргументов, а конфликтная ситуация между замами остается.

Вариант Евгении Глуховой (директора по экономике и финансам компании «Ренова Лаб») также заслуживает внимания:


 У меня была точно такая же ситуация. Пришлось внедриться полностью в процесс. Все вопросы между замом и его коллегами обсуждались с моим участием. Я в то время играла роль амортизатора и судьи. В течение месяца все сотрудники поняли, что большинство предложений зама были верными, конструктивными. У него появился авторитет. Хотя я была готова и к другому исходу».

Есть рациональное зерно в том, чтобы руководитель стал медиатором конфликта. Остается вопрос в самом процессе: что говорить, зачем и когда. Более структурированное решение предложил Александр Стома. Оно и было признано нами самым лучшим.

 «Я бы устроил а-ля стратегическую сессию для руководителей:

– каждый скажет, что думает и что накипело;

– вместе выработают свод правил, по которым работают;

– разработают плюшки и вредности за исполнение и неисполнение правил.

Через месяц-два повторная сессия с анализом произошедшего.

Почему я бы не стал говорить один на один? Воспримет как наговор и субъективную неприязнь. Лучше, когда все всем скажут».


Итак, проблема действительно распространенная. Давайте разберемся, как же все-таки стоит поступать руководителям в подобных ситуациях.

Есть такое понятие – «дисфункциональные треугольники», когда между двумя людьми возрастает напряженность и оба чувствуют себя дискомфортно, они фокусируются на третьем человеке, чтобы стабилизировать свои отношения.

Есть основное правило подобных «треугольников». Отношения между двумя сторонами эмоционального «треугольника» поддерживают в состоянии баланса тем, как с ними соотносится третья сторона. Третья сторона обычно не может изменить отношения напрямую двух других сторон. Вклиниваясь между двумя эмоционально заряженными членами, третья сторона вызывает гомеостаз. Чем больше третья сторона старается изменить отношения двух других, тем в большей степени она получит собственный стресс и тем меньше конфликтные стороны пытаются исправить положение.

Как в нашем кейсе: одна сторона «треугольника» – неудобный всем зам. Другая сторона «треугольника» – остальные замы, которые недовольны им. И они «затреуголивают» директора, который ищет решение их конфликта, вместо того чтобы сводить их вместе и управлять общением между ними.

Необходимо помнить – мы можем изменить только те эмоциональные отношения, в которых мы участвуем. То есть человек может изменить свои эмоциональные отношения с другим человеком только тогда, когда он находится в эмоциональных отношениях с ним. Но он никак не может изменить эмоциональные отношения между двумя другими людьми. Сколько бы он ни старался, он закончит собственным стрессом.

Лучшее, что он может сделать – это отойти в сторону и предоставить двум другим самим улаживать свои отношения. Возможен вариант, когда конфликт влияет на работу, когда с позиции модератора, эмоционально не вовлекаясь, происходит регулирование общения между конфликтующими сторонами.

Зная «правило треугольников», директор может собрать вместе всех своих замов и обсудить способы, которыми они хотели бы изменить свое поведение. В коллективе можно принять правила, которые запрещали бы образование «треугольников»:

  •  необходимо, чтобы все замы присутствовали, когда обсуждаются важные вопросы;
  • недопустимо обсуждать деятельность кого-либо из замов в его отсутствие, «за глаза».

Совет директору – оставайтесь нейтральным, когда кто-то из замов приходит к вам жаловаться. Вашим нейтралитетом вы не усиливаете, вы просто слушаете и не принимаете чью-то сторону. Вы также не предлагаете готовых рецептов, пусть человек развивает собственные навыки принятия решений.

Публикуем следующий кейс для обсуждения, присланный нам Людмилой Ивановой. Это реальный кейс из ее практики. Решения этого кейса и победителя мы опубликуем в следую-щем номере журнала. Ждем ваших комментариев (e-mail: silakadrov@mail.ru). Напоминаем, что победитель получает годовую подписку на бизнес-журнал «Сильные кадры».

 «Собственник компании, пообщавшись со своим другом – тренером, который ведет тренинги личностного роста (они же – тренинги лидерского прорыва), принимает решение и убеждает генерального директора компании в том, что всех управленцев – от топов до мидл-уровня – надо срочно объединить и отправить на этот тренинг (цель: чтобы у компании прибыль выросла). И, как обычно, возможность участия (отказа) не обсуждалась: кто не с нами, тот против нас.

На тренинге участники были поставлены в такие условия, что им приходится говорить об очень сокровенных моментах жизни, признаваться в своих слабостях, «грехах», брать на себя обязательства по изменению своей судьбы. В течение трех дней тренинга люди бурно реагировали на информацию, эмоционально включались в истории друг друга, плакали.

При этом лейтмотивом были призывы:  «Мы единая сильная команда», «Нам все по плечу», «Мы можем преодолеть любые вершины», и поэтому «к концу года мы должны увеличить доход фирмы на 70 %» (проговаривалась конкретная цифра, очень амбициозная и явно завышенная). Кстати говоря, эта цифра была озвучена генеральным директором только на этом тренинге. Также в процессе учебного мероприятия было прописано, что необходимо менять в компании, что необходимо достигнуть, над чем поработать. И, соответственно, каждому вменялось взять на себя личную ответственность за достижение общего результата.

Тренер был очень жестким, обратную связь давал подчас обидную, маркируя это под необходимость вскрывать «застойно-фурункулезные» проблемы личности.

Участники тренинга и так всегда считали себя командой: работали дружно, помогали друг другу, креативили, достигали целей. На тренинге показывали командную работу.

После тренинга в компании началась реальная гонка. Было создано много проектных групп, разрабатывались планы, совещания шли одно за одним. Чувствовался прессинг. Цифра выжималась всеми способами, так как до конца года оставалось 7 месяцев.

Но время шло, а усилия, направленные на получение результата (увеличение прибыли на 70 %), не приносили успеха. Из 20 участников того тренинга уволились трое. Ушли не в «лучшую жизнь», а потому что устали от требований руководства: «Надо! Давай! Почему у тебя все так плохо?» Некоторые проекты так и не были доведены до логического конца. Ощущалась пустота.

Когда подвели итоги года, то оказалось, что до «волшебной» цифры не дотянули основательно. В принципе, энергия команды сильно угасла: уже никому и ничего не хотелось. В последующие полгода еще шестеро человек покинули компанию. Люди искали стабильности, спокойствия и признания заслуг.

Вопрос – почему не была взята «планка», не была достигнута цель?»

Предложить тему статьи

Также по теме:

    Мы в социальных сетях