Вход на сайт

Кейс № 8 «Как быть, когда политика влияет на бизнес?»

Итак, у нас неожиданный и одновременно очень актуальный запрос от одного из руководителей филиала международной ритейловой компании. Задачка, скажем прямо, не из простых. При решении, казалось бы, привычной ситуации  корпоративного управления приходится учитывать политические моменты. Не будем вас держать в неведении и приводим сам кейс.

«Компания имеет офисы в разных странах. Одна из стран, где есть филиал, – это Украина. Офис в Киеве сократили на 20 %, осталось 120 человек. Наблюдается падение продаж на 30 %, так как произошло выпадение доли рынка из-за боевых действий. Посыл от головного офиса – украинский офис будет, его не закроют, и для этого сократили часть сотрудников – чтобы сохра-нить филиал.
Есть проблемы коммуникаций между российскими и украинскими сотрудниками. Эмоциональное состояние понизилось, сотрудники не очень задумываются о том, что они пишут друг другу, иногда оскорбляя своими записями. Нужно сформировать команду, которая приедет в Киев поздравить сотрудников с 10-летием Киевского филиала компании. Вопросы: кто поедет, как именно все должно происходить, какой должна быть глобальная цель поездки. В Киеве есть уже подготовленная программа празднования 10-летия: выезд в загородный пансионат всем офисом. Цель – преодолеть барьер в коммуникациях, показать, что сотрудники компании поддерживают друг друга и не перестают быть одной командой, несмотря на политические события. Наиболее проблемный уровень в Киеве – исполнители, менеджеры по продажам, в том числе региональный. Их напряженность влияет на их результативность. Средний и топ-менеджмент стабилен в коммуникациях, но влияет на сотрудников недостаточно. Желающие поехать в Киев из головного офиса уже есть. По какому принципу должна быть сформирована команда, которая поедет? Что она должна там предпринять?»

Сразу отметим активное включение наших аналитиков и экспертов в решение этой непростой задачи. На момент выхода этой статьи автор кейса собрал и обобщил присланные рекомендации, и команда успешно съездила в Киевский филиал. Благодарим всех, кто помог эффективно выработать верную политику компании! Разбор предложений по кейсу начнем с самого веселого. Так Дмитрий Толкачев, тренер из Санкт-Петербурга, предложил простое и очень смешное решение:
«Нужно главой делегации назначить некого иностранноговорящего товарища, который с Россией никак не связан и имеет какой-то пост в главном офисе. Я бы рекомендовал, чтобы это был негр. Иссиня-черный. Ну, или китаец. А дальше все просто. Идеология «сдвигается» на «удержание позиций в условиях мирового кризиса». Про ситуацию в стране пребывания – вообще молчок. И будет полный «ОК». А пока «афрокитаецлидер» будет зачитывать речь (по-английски, разумеется) и осматривать местные достопримечательности (майдан и проч.), менее заметные члены его команды будут решать практические вопросы по развитию и поддержанию бизнеса. А чтобы «программа в пансионате» не вылилась в обыкновенную пьянку с массовиками-затейниками, можно первую половину дня (до банкета) потратить на какой-нибудь экспресс-семинар по антикризисному управлению пред- приятием. И там, во время семинара, правильно расставить все мотивирующие акценты. Еще технично было бы ДО начала мероприятия пустить какой-нибудь пугающе-объединяющий сотрудников филиала слух, во время семинара его немножко «пона-гнетать», а в ходе банкета успешно развеять. Тогда все вернутся домой с удовлетворением и правильным настроем».

Ох уж эти тренеры! Все бы им тренировать! Дмитрий не очень детально вник в ситуацию. Поэтому и рекомендации смешными получились. В кейсе четко сказано, что программа уже есть, и менять ее никто не будет. И почему весь кейс из сплошных манипуляций состоит? Загадка... Перейдем к более серьезным рекомендациям. Конечно, стоит отметить поправку нашего постоянного эксперта Андрея Черкаса, коуча, бизнес-тренера. Он советует следующее:
«Для начала стоит переформатировать цель. Эта цель в данной формулировке недостижима никогда, так как прописана через отрицание: «Цель поездки делегации из Российского города – преодолеть барьер в коммуникациях, показать, что люди, сотрудники компании поддерживают друг друга и не перестают быть одной компаниией, несмотря на политические события». Цель может быть такой: наладить дружеские контакты, возобновить общение на уровне человеческого, а не только корпоративного, или мы одна команда, и т. д. То есть необходимо разграничить свои задачи и задачи компании. Взять на себя только свою ответственность в рамках своих компетенций, а для решения вопросов за рамками компетенций обратиться к вышестоящему руководству или пригласить специалиста в решении этих вопросов».

 По поводу цели автор нашего кейса согласился полностью. Но дальнейшие предложения по поводу перераспределения ответственности или привлечения внешнего специалиста не принял.

Андрей Постников, директор департамента корпоративных коммуникаций ООО «Микротест» и уже наш постоянный эксперт, предположил, что в Украину поедут топы. Исходя из своего предположения, он считает, что «жесткие регламенты в данном случае – самая отличная мера, причем оправданная. В стране кризис, не нравится «поли- тика партии» – ищи другую работу. На работе не надо дружить, на работе надо хорошо делать свою работу и уметь взаимодействовать с другими (использовать их компетенции себе и, как следствие, работодателю во благо). Политика – в телевизоре, на кухне, в соцсетях, но не в международных корпорациях на исполнительном уровне. Что бы вы там ни придумали, те, кто был при своем мнении по поводу «российских коллег», при нем и останутся.
А как будут себя вести – вопрос к регламентам, корпоративной культуре и их исполняемости. По большому счету, если не хотят коллегам испортить праздник и уж тем более спровоцировать какую-нибудь малопристойную историю, лучше пусть во- обще не едут или отправят нейтральных коллег из других стран с поздравлениями».

Этого же мнения придерживается и Светлана Виноградова, соучредитель и управляющий партнер Международного бизнес-клуба IBC MBA. Она считает, что «убрать оскорбления и другие проколы в коммуникациях можно только сверху путем жесткого регламентирования. Допустил оскорбление сотрудника по политическим соображениям – на первый раз предупрежден, на второй – уволен. Увещевания на зомбированных не действуют, а в целом в компании будет срабатывать закон «критической массы». Если оставить слишком много неполиткорректных – менеджмент не справится».

Но при таком жестком подходе Светлана предлагает для поздравления выбрать «в команду людей выдержанных, авторитетных, которые смогут максимально доброжелательно поздравить коллег, не затрагивая политических тем и не поддаваясь на провокации». Получаются двойные стандарты – жесткий подход к сотрудникам и максимальная доброжелательность топов. Страшновато как-то… Возможно, такая жесткая позиция со стороны руководства компании и имеет место быть в теории, но не в этом реальном кейсе. Если еще раз прочитать кейс, то в нем нет вариантов по поводу того, устанавливать коммуникации или вводить жесткий регламент работы. Вопросы совсем другого плана.

Особого внимания заслуживает комментарий Эллы Иванчиковой, директора корпоративного университета ТПХ «Русклимат», о создании эффективной межнациональной коммуникации на примере своей компании.
«У нас есть филиал в Киеве. Да, они испытывают давление. Мы перекрасили вывеску в их национальные цвета. Перешли на документооборот на украинском. НО! Люди отлично понимают, что если будут значительные проблемы, они могут потерять работу. И ведут себя нормально, как и с другими международными подразделениями, например в Литве и Казахстане».

Элла предлагает и решение кейса:
«Ехать нужно собственникам, топам (которые непосредственно работают с территорией) и hr-директору. Говорить только о юбилее, и ни слова о трудностях, планах и взаимодействии. Только праздник. Подача должна быть только на равных. А если есть возможность пригласить людей из других филиалов, это нужно сделать. Показать весь масштаб компании, забыть о границах».

Автор кейса отметил практичность рекомендаций Эллы Иванчиковой и то, что они основаны на опыте похожей компании. Поэтому Элла Иванчикова становится победителем в решении данного кейса и получает приз от журнала «Сильные кадры» – годовую подписку. Поздравляем!

В этот раз мы не будем подробно разбирать данный кейс, так как в нем самом заложены все ответы. А также, благодаря нашим экспертам, автор кейса выбрал наиболее оптимальный вариант и успешно его осуществил.
В компании подобрали команду на основе добровольного участия. В нее вошли представители всех филиалов и иерархий. При отборе желающих учитывались такие критерии, как политкорректность в поведении, активность, коммуникативность, узнаваемость. Делегация заранее предупредила о желании приехать на юбилей и получила одобрение. С ними поделились подробной программой, радушно встретили. Во время юбилея участники делегации сделали все, чтобы установить хорошие, дружеские отношения с коллегами, особенно с менеджерами по продажам. Получилось, что человеческие отношения на уровне «я теперь с тобой знаком и мне приятно с тобой общаться» намного сильнее любых политических. На сегодняшний день проблем в работе с этим филиалом стало намного меньше.

 

Предложить тему статьи

Мы в социальных сетях