Вход на сайт

Кейс № 9, «Вовлечение персонала – как это бывает на самом деле?»

Я хочу начать очередную встречу Кейс-клуба словами благодарности. Спасибо тем руководителям, кто присылал свои актуальные кейсы на всеобщее рассмотрение. Но сегодняшний кейс особенный – нужно обладать исключительной смелостью, чтобы не только описать ситуацию в компании, но и дать разрешение назвать компанию и себя. Подобное можно встретить не часто. Сегодня у нас уникальный кейс Евгения Лахманова, директора Агентства мобильных и инновационных технологий «Джей лаб».

Это реальная ситуация, которая произошла в его компании. И, что более удивительно, письмо Евгений получил буквально на следующий день после своего участия в моем тренинге «Как создать команду на рабочем месте». Он связался со мной, чтобы обсудить создавшуюся ситуацию. А потом я подумала – это же классная возможность получить комментарии и рекомендации от сообщества. Евгению такая идея понравилась. И мы опубликовали этот кейс в фейсбуке для разбора.

Те, кто принимал участие в решении кейса, заметили, что Евгений и сам активно участвовал в обсуждении, уточнял ситуацию, а также выделил победителя. Им на этот раз стала Анастасия Хрисанфова (директор по персоналу).

Напоминаю кейс:

Владельцу и генеральному директору Агентства мобильных и инновационных технологий «Джей лаб» Евгению Лахманову пришло письмо от его непосредственного заместителя. За помощью Евгений обратился в наш Кейс-клуб. А именно – он просит экспертов наметить пути решения перечисленных проблем, а также порекомендовать, как ему реагировать на само письмо. Текст письма передаем полностью, без правок.

В последнее время наблюдаю острую проблему как коммуникаций отделов, так и внутри отделов. У сотрудников возникает много негатива. Лозунг «Мы команда» остается лишь лозунгом, и каждое подразделение делает так, как им выгодно. В частности, проблемы следующие:

1) Нет четкого регламента обязанностей сотрудников в отделах с общим обозрением и ознакомлением.
2) Вопросы по поводу оценок. Как продавцы делают оценки? Как происходит подтверждение оценок (их проверка)? Из-за этого появляются такие проблемы, как неучтенное задание, нехватка бюджета, срыв сроков, а потом начинается скидывание вины на других.
Если раньше менеджеры всю вину перекладывали на предыдущих менеджеров, то почему эта проблема с новыми проектами стала еще больше? Почему продавцы не могут сказать «нет» клиенту?
3) Проф. советы других отделов. Нужно правильно объяснить сотрудникам, «кто чем занимается».
Для примеров разобью на 3 группы: Продавцы, Разработчики, Сео. Т. к. столкнулся с тем, что Сео-специалисты учат разработчиков, как писать код, продавцы разработчиков – как делать оценки. Сео/продавцы – как ставить задачи.
4) Вопросы коммуникаций. Как должно быть правильно поставлено общение/консультации/вопросы между отделами? Напрямую разработчику по желанию? Или с паникой на весь кабинет (как это происходит сейчас)?
Вопрос с моими обязанностями! Например, если я должен контролировать загрузку разработчиков, то почему задачи поступают на разработчиков в обход меня и без информирования меня вообще о поступлении новых проектов?
5) Рабочие конфликты/жалобы/споры и способы решения. Как это должно решаться, какие есть санкции и т. д. (т. к. уже неоднократно доходит до слез!)
6) Вопросы задач и обязанностей. Наполнение, написание руководства, написание ТЗ, расстановка задач (кто и как?).
7) Перекидывание вины и ответственности.

 

Благодарю всех за активное участие в разборе кейса и рекомендации. Не в первый раз мнения экспертов разделились. Одни для решения возникшей ситуации рекомендовали обратиться к внешним консультантам, другие предлагали решения силами сотрудников компании, третьи кардинально упраздняли руководителей… Итак, по порядку.

 

Ярослав Богатырев (предприниматель) предлагает пригласить внешних консультантов:
«1. Заморозить все работы по разработке, извините за тавтологию, софта. 2. Пригласить в команду бизнес-аналитика или ментора, поскольку из постановки вопросов понятно, что своими силами задачу не решить. 3. Поставить перед ним задачу описания и оптимизации бизнес-логики с последующим внедрением новых регламентов и разработкой ТЗ для IT».
Но он же и дает рекомендации на случай, если по каким-либо причинам внешних консультантов приглашать не смогут или не захотят: «Необходимо начать с ревизии стратегических целей предприятия, затем описать показатели результативности для сотрудников, составить карту бизнес-процессов с последующей декомпозицией до отдельных функций, описать дерево организационных звеньев и их функции. Затем найти узкие и проблемные места и попытаться их устранить на уровне бизнес-логики, в идеале – перерепроектировать логику до состояния «как надо» с полной детализацией. Далее начать внедрение и подготовить ТЗ для IT».

Анастасия Хрисанфова (директор по персоналу) также предлагает два варианта, но не так кардинально:
«Если по учебнику – то заморозить и приглашать аналитика – идеально. А если по жизни, то компании нужно зарабатывать – поэтому остановить получится вряд ли. То, что генеральный обратился вот таким способом за советом, дает основания предполагать, что он может прислушаться и даже при правильных вводных неплохо справиться с наведением порядка. Я бы только все равно рекомендовала ему несколько сессий с внешним консультантом на протяжении всего процесса».

Элла Иванчикова (директор корпоративного университета ТПХ «Русклимат») дает рекомендацию на основе собственного опыта:
«Знакомая ситуация для компании, которая быстро выросла. Период, когда все отвечали за все, прошел, а работать по правилам не получается, так как нет правил. Первым этапом нужно выстроить субординацию между подразделениями, особенно между руководителями. Неприемлемо, когда задачи спускаются в отдел, минуя начальника. Второй этап – введение для всех правил проектного управления заказами. Это займет достаточно времени и воли собственника или управляющего компании. Не должно быть отклонений для соратников, старых коллег и т. п.  Далее по обстоятельствам…»

Особо отмечу комментарий Олега Кныша (к. т. н., доцент, директор по развитию). Он очень своевременно уточнил, что не только в технологиях менеджмента могут лежать истоки создавшейся ситуации: 
«Мне кажется, что мы обсуждаем несколько разные аспекты... Если в коллективе кризис от взаимного недопонимания, то нужно сначала «потушить пожар», а потом работать над духом фирмы, лояльностью и приверженностью. А если у нас стоит задача из разных нейтральных друг к другу персоналий «слепить» команду – это другое. Для какой цели нам нужна команда? Разовый проект или работа «на всю жизнь»? Я – за то, что сначала нужно вернуть ситуацию в русло спокойного конструктивного общения. Причем задача должна решаться (насколько я понял) быстро, качественно и без затрат».

Буквально по шагам предлагает свое решение и описывает последовательность действий Анастасия Хрисанфова. Она соединяет техническую часть построения менеджмента в компании с коммуникативной. Такой подход дает большую эффективность: 
«1. Определить и оцифровать страт-цель и участие всех указанных отделов в ее достижении.
2. Озвучить им страт-цель и спросить, как они видят свое участие в ее достижении, откорректировать понимание при наличии перекосов.
3. Построить карту бизнес-процессов через 2 основных вопроса: что для достижения цели делается в самом подразделении, а что – в контакте с другими? Визуализировать результат на большой поверхности.
4. Построить карту процессов с позиции клиента – в каких точках, по каким вопросам и с кем он контактирует. Визуализировать.
5. Наложить п. 2 на п. 3 – выявить несоответствия, дополнить карту бизнес-процессов.
6. Попросить каждое подразделение выделить бизнес-процессы, не вызывающие сложностей, и бизнес-процессы, которые вызывают больше всего сложностей, описать, каких. Выявить бизнес-процессы, за которые никто не отвечает.
7. По проблемным зонам принять решение о порядке действий и ответственности с учетом мнения сотрудников.
8. Закрепить внутренним нормативным актом, визуализировать, разослать всем участникам.
9. В течение трех месяцев попросить всех присылать на определенный ящик все сложности, которые возникают, и еженедельно проводить совместные встречи для их обсуждения и вынесения по ним решения.
10. Пересмотреть KPI с точки зрения баланса личного результата, результата отдела и результата работы всех отделов в команде. Это при полном отсутствии бюджета. Получится 20–30 %. Лучше будет привлечь внешнего модератора, который будет управлять дискуссией, отрабатывать сложные моменты, структурировать информацию, подводить итоги, планировать повестку. Всего нужно будет от 5 до 10 сессий до перехода в еженедельный режим по п. 9.

Если общее количество участников отделов вместе с руководителями до 12, то можно собирать всех. Если нет – нужно часть мероприятий сделать расширенным составом, остальные – узким кругом руководителей и лидеров мнений. Тренинги на этом этапе будут абсолютно бесполезны.
На первое время нужно будет максимально отказаться от устного общения по рабочим вопросам и закреплять все договоренности в переписке.
В этой ситуации генеральному директору нужно взять на себя роль первой скрипки и озвучить открыто, что он намерен провести работу, целью которой станет прояснение функций отделов и способов решения конфликтных ситуаций для достижения целей компании и в итоге получения всеми денег. Это если кратко. Нюансов много.

Также важна работа с коммуникацией. Ее можно проводить через три канала:
1. Эмоциональный (командообразование, внутренняя корпоративная культура) – материи тонкие и без знакомства с компанией я давать конкретных рекомендаций не возьмусь.
2. Обучающий – тренинги для руководителей по построению команды и решению конфликтных ситуаций – вне комплекса мер сработать может весьма плохо.
3. Вовлечение – через озвучивание проблем в рамках решения конкретных задач и выведение коммуникаций в конструктив
».

Как вы помните, в вопросах автора кейса был запрос на то, что делать с автором письма. На этот запрос мы получили достаточно кардинальные советы.

Андрей Черкас (коуч, личный тренер) предлагает следующее:
«Написать письмо заму с четкими инструкциями, указаниями». Он считает, что «з/п у заместителя не соответствует статусу решающих такие вопросы. Да и, возможно, этот зам просто не способен решать такие вопросы, возможно, он в компании для других целей».

Ярослав Богатырев (предприниматель) считает, что «служебная записка от заместителя генерального с перечислением проблем вместо предложения путей их решения недвусмысленно намекает на возможность безболезненного упразднения должности в процессе оптимизации предприятия».

Анастасия Хрисанфова (директор по персоналу) предлагает «отреагировать на письмо – сообщить заму, что он поднял важные проблемы, но то, каким образом он формулирует задачу, и то, что сам не предлагает решений, не лучшим образом характеризует его как руководителя, и отправить структурировать задачу и намечать пути решения».

Александр Токарев (специалист по разрешению нестандартных ситуаций, развитию мышления и творческих способностей), в отличие от Анастасии, считает, что заместитель директора, наоборот, обладает нужными компетенциями. Он пишет:
 «Что касается реакции на само письмо, то я предлагаю:
1. Поблагодарить автора за неравнодушное отношение к судьбе компании (вплоть до премии).
2. Назначить автора ответственным за налаживание коммуникаций в компании, написании должностных инструкций и пр., наделив соответствующими полномочиями (повышение?).

Предполагаю, что автор письма лучше руководителя представляет масштабы проблемы и справится с задачей. Сам факт письма свидетельствует о наличии у автора мотивации. Вот и ресурс. И денег никаких не надо».

Как видите, в отношении реакции на письмо мнения экспертов кардинально расходятся. И теперь в самый раз узнать, какие выводы сделал генеральный директор и что он предпринял для исправления ситуации. Цитирую его письмо:
«Галина, добрый день. Что мы сделали?
1. Провели общее мероприятие для ключевых руководителей, на которое пригласили внешнего модератора. Задачей было слить весь негатив, собрать в единое информационное поле массив проблем. В результате выявились ряд проблем, которые я считал несущественными. Особенно это касается корпоративной культуры и инструментов труда (компьютеры, удобные кресла).
Очень показательно было, что ключевые сотрудники вовлечены в бизнес, но не имеют реальных инструментов на него влиять, не понимают, куда идет компания. Чуть дальше опишу, как я это решаю.
2. Следующим шагом мы провели мероприятие по согласованию организационной структуры и функционала. Было очень интересно начать работать командой. В результате мы приняли изменения в структуре, согласовали, кто и за что отвечает, и дальше создали список мелких вопросов, которые согласовываем во внерабочее время 2 раза в неделю.
Интересно, что назначили двух человек на новые должности, причем для них это было приятно и стало интересным вызовом.
Я сделал это мероприятие чуть раньше стратегической сессии и постановки общей цели, т. к. нужно было быстро согласовать этот вопрос и показать улучшения в компании, поднять дух.
3. Я назначил четырех человек в компании для организации мелких и крупных корпоративных мероприятий. Бюджет на них получился небольшой, а эффект стал виден сразу. Одно из них вы на фейсбуке уже видели.
4. Сейчас пересматриваю систему мотивации ключевых сотрудников.
5. Сегодня намечено мероприятие по передаче ответственности за результаты ключевым сотрудникам. Раньше этого не было. Каждый как-то работал. А сейчас я им доведу информацию, что это их ответственность, в том числе и за налаживание бизнеса и решение проблем между собой.
6. Следующим шагом я планирую провести в начале декабря стратегическую сессию. На ней я доведу цели собственников, выявлю цели ТОП-менеджеров. Мы их сложим, и получится общая цель, при достижении которой все будут счастливы. Ее результатом будет рассмотрение и анализ стратегических альтернатив, совместный выбор пути развития и разработанный ими же план достижения стратегической цели.
7. А еще я планирую внедрить индивидуальные встречи еженедельно с прямыми подчиненными и ежемесячно со всеми вместе. Плюс они должны собираться и регламентировать взаимодействие между собой уже без меня.

8. Еще мы для развития корпоративной культуры делаем комнату отдыха и приема пищи, где можно будет и поиграть, и неформально пообщаться. А также ввели несколько плюшек (фрукты в офис, подарки от компании к дням рождениям и т. д.). Вроде, пока все».

Итак, как мы видим, большинство проблем компании кроется в формальном подходе руководителя к управлению. Как только сотрудники начинают вовлекаться в достижение целей компании, у них появляются новые смыслы в работе и, как следствие, дополнительная и мощная мотивация к эффективной деятельности.

Очень надеюсь, что этот кейс многих руководителей наведет на мысль посмотреть с другой точки зрения на свои приемы управления персоналом.

 

На этом наш кейс-клуб, в ныне существующем виде, завершает свою работу. В Новом году мы начнем новый проект! Но о нем подробнее расскажем в следующем журнале.

 

Предложить тему статьи

Мы в социальных сетях