Вход на сайт

Почему обучение персонала «не работает?»

В условиях дикой рыночной конкуренции и избалованности покупателя обучение персонала все более актуально для любой развивающейся коммерческой компании. Организации тратят немалые деньги и заказывают семинары, бизнес-тренинги, мастер-классы по продажам для своих сотрудников, чтобы оставаться конкурентоспособными. Самые продвинутые бизнесмены создают собственные корпоративные университеты и внедряют внутренних наставников. Но наличие системы обучения в организации не является гарантом ее эффективной работы. Почему так происходит?

Каждый из нас встречал хотя бы раз в жизни пример неэффективного обучения, например на кассе супермаркета, когда, прощаясь, кассир сквозь зубы и с каменным лицом исполняет скороговорку «Спасибо за покупку, приходите к нам еще». Этот пример показывает, что такая компания забоится о системе обучения сотрудников, но каким образом это все работает по факту, не каждый руководитель анализирует и предпринимает соответствующие действия. В чем могут быть причины неэффективного обучения?

1. Не то обучение
Как бы ни было модно в современном бизнесе иметь систему обучения, необходимо четко понимать, какие проблемы компании она должна решить. Очень часто роль наставника по обучению берет на себя руководитель. Руководитель является многофункциональным деятелем и не всегда может уделить должное внимание системе обучения. Лучше всего, если обучать персонал будет специально выделенный сотрудник, чтобы вести всю работу «под ключ» от выявления потребности в обучении и до постсопровождения. Только после того, как был проведен анализ и выявлены проблемы организации, составляется план по образованию сотрудников. Это как на приеме у доктора: доктор произвел осмотр, поставил правильный диагноз, назначил рецепт лечения. «Рецепт лечения» для вашей организации должен быть подобран исходя из поставленного «диагноза».

2. Отсутствие мотивации
Мнение о том, что сотрудника можно заставить работать по корпоративным стандартам, ошибочно. Руководство давит на сотрудников, дает распоряжение всем работать по стандарту, в противном случае нарушения влекут за собой большие штрафы, а при повторных нарушениях – увольнение. 
При таком раскладе работники вы-полняют распоряжение начальника, они боятся потерять работу, мирятся с этими «глупыми», непонятными для них стандартами. Такая ситуация часто встречается там, где роль обучающего берет на себя сам руководитель. Как говорилось выше, эффективнее будет, если обучением персонала займется специально выделенный сотрудник. Он будет вести всю работу «под ключ», сюда же должна входить и организация мотивации персонала к исполнению этих самых стандартов компании.
Без мотивации сотрудник не станет работать по «ненужным», по его мнению, стандартам, предпочтет действо-вать по-своему – он-то свою работу «лучше знает». Мотивация должна основываться на двух китах: финансовая мотивация и мотивация «осознанная».Финансовая мотивация – это деньги, которые сотрудник получает за то, что он обучается и использует свои знания в работе. Например, это может быть премия за отлично пройденную аттестацию.
С финансовой мотивацией все более или менее понятно, а что же такое «осознанная» мотивация? Это мотивация, которая движет сотрудниками, когда они понимают, зачем нужно выполнять те или иные действия (стандарты) в работе и что это дает им лично. Например, если продавцу объяснить, что если он будет улыбаться клиенту во время презентации товара, то продажа состоится вероятнее, чем в случае, если те же действия он будет исполнять без эмоций на лице.
Казалось бы, что это и так каждому понятно, зачем лишние разговоры? Но практика показывает, что сотруднику об этом нужно постоянно напоминать. Он должен осознавать, почему надо делать именно так, а не иначе, и что он от этого получит: увеличение личных продаж и, как следствие, увеличение своей зарплаты. Также должен действовать метод «кнута» (депремирование), но мы, пожалуй, отнесем его к финансовой мотивации.

3. Отсутствие контроля
Следующая ошибка руководства – это проведение обучения без постсопровождения. Например, директор организовал классный тренинг по продажам для своих менеджеров, потратил кучу денег. Первые несколько дней работа в офисе бурлила, тренинг многих зарядил энергией для достижения новых высот. Но проходит неделя и… все становится по-старому. Получается, что результата нет. А чтобы он был, работа по обучению должна быть непрерывной.
Как мы выяснили, наставник должен работать с персоналом, начиная от выявления потребности в обучении до посттренингового сопровождения.
В посттренинговое сопровождение могут входить: мини-семинары по по- являющимся проблемам, повторение материала из основного тренинга, ана-лиз ошибок после тайных проверок, аттестации сотрудников и, конечно, постоянная обратная связь с «учениками». Такой подход не дает сотруднику «расслабиться», а, наоборот, заряжает сотрудников на постоянную качествен-ную работу.

4. Не те кадры
Как правило, в коммерческих организациях работает молодой персонал, который легко учится новому. Однако встречаются другие проблемы. При внедрении таких нововведений, как корпоративные стандарты, некоторые сотрудники могут сопротивляться, но грамотная мотивация должна наладить понимание. В противном случае с такими работниками стоит расставаться. Вам нужна команда, которая будет идти вперед.
При приеме на работу кадровому менеджеру необходимо, помимо основных вопросов, обращать внимание на такие качества соискателя, как способность действовать в команде, отношение к работе по корпоративным стандартам.
Излишняя самостоятельность сотрудников тут будет лишней. Вам нужны люди, которые изначально относятся позитивно ко всему новому, готовы   обучению и соблюдению корпоратив- ных правил.

Главное, что вы можете сделать уже сегодня – это изменить подход к обучению персонала и тем самым увеличить эффективность работы всей организации.

Подробнее о каждом из факторов мы продолжим наш разговор в следующих номерах.

Предложить тему статьи

Мы в социальных сетях