Вход на сайт

Самодиагностика предприятия

Уважаемые руководители, очень часто, работая в консалтинговых проектах с предприятиями разных размеров и отраслей,  мы слышим один и тот же вопрос: «Как команде самостоятельно провести оценку состояния предприятия?» Уметь это делать действительно очень важно, т. к. чем точнее руководитель понимает реальность, тем эффективнее он использует имеющиеся у него ресурсы, тем выше удовлетворенность владельцев и рынка результатами работы предприятия. Такие инструменты есть, и мы готовы делиться ими.

 

 


Материал подготовлен в соавторстве
с Юлией Капишевой,
руководителем направления
управленческого консультирования ООО «НеоКУБ»
(г. Екатеринбург)

Предлагаем вашему вниманию диагностику, основанную на теории Ицхака Адизеса, израильского эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

Начать нужно с определения ЭТАПА развития вашего предприятия или проекта. Как любой живой организм, предприятие проходит несколько ЭТАПОВ развития, и динамика этого развития носит циклический характер. Можно выделить шесть последовательных этапов жизнедеятельности организации (по Адизесу). Ваша задача – определить ЭТАП Жизненного Цикла Организации, на котором находится ваше предприятие или проект сегодня.

Технология

Отметьте галочкой те характеристики и описания, которые соответствуют образу вашей компании сегодня в пунктах НОРМА или АНОМАЛИИ. Прочтите рекомендации в пункте ЗАДАЧИ. Разработайте план изменений работы вашего предприятия из 7 самых важных пунктов.


Этап 1. Выхаживание

Цель этапа

Трансформация идеи в действия.

Описание

Период бурного обсуждения и выбора идеи бизнеса. Проектирование или первичные разработки продукта. Исследование рынка. Поиск единомышленников. Поиск источников инвестиций, расчеты и бизнес-планирование.

Основные ресурсы

Креативность, предпринимательская энергия,  вера, единомышленники.

НОРМАльное развитие

  • Нет формальной организации.
  • Неформальные коммуникации.
  • Основатель верит в идею и ценность продукта.
  • Идея проверена на рынке через потребности клиентов и возможности партнеров.
  • Основатель=Предприниматель=Управляющий.
  • Готовность основателя к разумному риску.
  • Есть группа помощников и единомышленников.
  • Есть не менее трех источников финансирования проекта.

АНОМАЛИИ и отклонения

  • Нет согласия в видении между основателями.
  • Основатель-фанатик без какого-либо чувства реальности.
  • Ориентация исключительно на возврат инвестиций и прибыль.
  • Готовность рисковать без оглядки.
  • Контроль основателя-идеолога ограничен.
  • Нет надежного источника финансирования.
  • Нет анализа рынка и договоренностей.
  • Нет согласованного бизнес-плана на бумаге.

Задачи

  •  Найти тех, кто знает, как создается бизнес-проект. Попросить помощи.
  •  Найти единомышленников.
  •  Согласовать видение бизнеса.
  •  Создать коммуникации с внешней средой.
  •  Протестировать идею и видение по критериям:
  1. Истинные потребности рынка.
  2. Реальные возможности рынка.
  3. Источники инвестиций и капитала (количеством не менее трех).
  •  Разработать и согласовать бизнес-план.

Этап 2. Младенчество

Цель этапа

Создание денежного потока

Описание

Период рождения предприятия. Начало инвестирования,  создания и выпуска продукта, первых результатов, ошибок и трудностей, первых доходов. Появляется понимание реального рынка, иногда происходит корректировка видения и бизнес-плана. Идея начинает приносить деньги. Доходы равны расходам. Высокая текучесть кадров. Уход одного сотрудника ведет к сбоям в работе компании в целом.

Основные ресурсы:  инвестиции, связи и переговоры, преданность делу основателя и персонала,  успех – основа мотивации.

НОРМАльное развитие

  • Девиз «Больше и быстрее!»
  • Размытость структуры, функционала.
  • Краткосрочные цели и планы.
  • Централизация власти, но умение слушать и принимать идеи. 
  • Небольшое количество преданных делу сотрудников.
  • Сотрудники подбираются по знакомству и фактору доверия.
  • Неформальная атмосфера.
  • Корпоративная культура – «Семья».
  • Ошибки воспринимаются как опыт.
  • Риск не истощает преданности делу.
  • Основатель понимает пользу внешних интервенций и имеет альтернативные источники финансирования проекта.
  • Отрицательный баланс прибылей и убытков, который стремится к знаку «+».
  • Целевые показатели: оперативные показатели, характеризующие выполнение ежедневных задач.
  • Своевременное и качественное выполнение этапов инвестиционного проекта (бизнес-плана).
  • Собственник и инвестор четко понимают критерии успешности или провала проекта и готовы вовремя остановить или «заморозить» его.

АНОМАЛИИ и отклонения

  • Застревание в мечте – недостаток реальных действий на рынке.
  • Недооценка рынка и угроз.
  • Нежелание слушать – заносчивость основателя.
  • Ненужные люди в проекте.
  • Дорогостоящие профессионалы.
  • Преждевременное делегирование.
  • Преждевременные правила, системы и процедуры. 
  • Совершение ошибок вызывает гнев.
  • Риск истощает преданность делу.
  • Основатель теряет контроль над проектом.
  • Основатель отрицает пользу внешних интервенций или не имеет альтернативных источников финансирования проекта.
  • Хронически негативный баланс прибылей и убытков.
  • Значительное нарушение сроков реализации проекта.
  • Значительное отклонение от показателей результатов в бизнес-плане.
  • Собственник и инвестор не имеют критериев успешности или провала проекта.

Задачи

  • Юридическое оформление предприятия.
  • Верить в свои силы и продукт, несмотря на преграды и трудности.
  • Создать продукт и производственный процесс.
  • Тестировать продукт на реальном рынке. Постоянно совершенствовать его исходя из потребностей рынка, но с учетом реальных возможностей предпринимателя.
  • Создать организацию, генерирующую денежный поток – преданные люди, бизнес-процессы, инструменты и оборудование, первичные правила.
  • Изучить и внедрять основные элементы  управления финансами и экономикой.
  • Связи! Продвижение! Продажи!
  • Обеспечить проект финансами (три источника).
  • Контролировать результаты: отклонение более 5 % в выполнении целевых показателей  –ТРЕВОГА!
  • Платить разумно от результата, мотивировать успехом, возможностями в будущем, укреплять преданность.
  • Должности HRM нет.

Этап 3. Детство

Цель этапа

Трансформация денежных  потоков в рыночную долю.

Описание

Период быстрого роста (Go-Go) – больше объемов производства и продаж, сотрудников, задач, партнеров, проб и ошибок, новых идей  и возможностей. Ориентация на сбыт и объемы продаж – «Больше давай!» Переход к профессиональному управлению.  Расширение бизнеса, выделение зон ответственности, подразделений, регламентация. Размытость взаимодействия между подразделениями. Увеличение численности сотрудников, появление среднего управленческого звена. Непрофессионализм менеджеров из-за быстрого карьерного роста, отсутствие четких критериев оценки труда каждого. Расходы растут опережающими темпами по сравнению с доходами. Источники для выплаты дивидендов отсутствуют. Денежный поток от операционной деятельности стабилизируется.

Основные ресурсы: инвестиции, скорость, риск, планирование, организация, профессионализм. 

НОРМАльное развитие 

  • Уверенность в своих силах, азарт.
  • Фокус (проект, территория, продукт, клиент).
  • Реактивное поведение на рынке.
  • Управление по интуиции. Недостаток последовательности в действиях, желание упорядочить деятельность.
  • Низкий уровень формализации организации. Но наличие основных регламентов и планов.
  • Отраслевые показатели характеризуют рост масштабов бизнеса: объем продаж, объем отгрузок, количество клиентов, темпы роста выручки и числа клиентов и т. д.
  • Сбыт превышает возможности логистики.
  • Собственник оставляет деньги в бизнесе, дивиденды минимальные.
  • Недостаточный контроль издержек и экономической эффективности.
  • Денежный поток от операционной деятельности может быть отрицательным, но восполняется за счет средств собственника (доп. инвестиции) или за счет внешних кредиторов (банков).
  • Организация строится вокруг людей.
  • Расставания с непрофессионалами. Набор профессионалов.
  • Система оплаты труда формируется, но не продумана.

АНОМАЛИИ и отклонения

  • Самонадеянность и фанатизм
  • Множество направлений работы и проектов.
  • Отсутствие фокуса на рынке и потребителе.
  • Чрезмерная централизация власти.
  • Размывание ресурсов. Отсутствие планирования. Все является приоритетом!
  • Отсутствие регламентов и планов.
  • Отсутствие набора показателей и контроля по показателям.
  • Недостаточное финансирование роста бизнеса.
  • Процесс производства не технологизирован.
  • Преждевременная ориентация на высокую прибыль.
  • Требования роста продаж при падающем качестве.
  • Денежный поток от операционной деятельности постоянно отрицательный и не восполняется за счет средств собственника или за счет внешних кредиторов.
  • Мало профессионалов и много  «доверенных людей» в проекте.
  • Завышенная оплата труда.
  • Низкая лояльность персонала.
  • Ожидание, что чудо настанет.
  • Компания является объектом юридических санкций.

Задачи

  • Захватывать рынок – определенную его долю, и стать лидером сегмента.
  • Инвестировать, оставлять деньги в бизнесе. Это поможет захвату рынка и закреплению на нем.
  • Продавать, продавать, продавать!
  • Создавать СИСТЕМУ маркетинга и продаж. Ориентироваться на потребителя.
  • Развивать продукт и сервис.
  • Обеспечить рост выручки как минимум на 15 % выше темпов роста отрасли. 
  • Обеспечить операционную эффективность.
  • Вводить управление по целям и показателям (KPI).
  • Регламентировать  деятельность организации (положения, стандарты, технологии, инструкции).
  • Появляется HRM-планирование численности персонала, создание процедуры подбора, программ адаптации новых сотрудников, аттестация через оценку потенциала, создание схем мотивации для разных подразделений, обучение менеджерским навыкам, создание коллектива из «старых» и «новых» сотрудников, информирование о происходящем в компании, удержание в сложных ситуациях.

Этап 4. Юность

Цель этапа

Трансформация объема продаж в объем прибыль. Управление качеством. Корпоративная культура – инструмент менеджмента.

Описание

Этап, на котором повышается эффективность бизнеса.  Рост продаж замедляется. Прибыль, эффективность и качество повышаются. Время «одинокого ковбоя» прошло, настало время командной игры и стратегического управления. Собственник получает возможность изымать дивиденды. Компания должна научиться быть рентабельной и привлекательной для своего владельца.

Возможны две стратегии:

  1. Стратегия «снятие сливок», когда компания добивается роста прибыли путем «чистки» ассортимента и клиентской базы,  руководствуясь показателем рентабельности. Эти действия могут привести к сокращению доли компании на рынке.
  2. Стратегия «удержание», требующая от компании удержания доли рынка при одновременном росте уровня прибыли.

Основные ресурсы

Регламенты и правила, корпоративная культура, наставничество, команда.

НОРМАльное развитие

  • Работает команда профессионалов.
  • Ориентация на качество и эффективность.
  • Стабилизация объемов продаж и рост прибыли.
  • Кредитная нагрузка сокращается, доля собственного капитала по отношению к заемным средствам растет.
  • Целевые показатели характеризуют эффективность деятельности компании -  прибыль, рентабельность (продаж, активов, собственного капитала и др.)
  • Есть стратегия развития, но ей следуют не всегда.  Есть карта целей компании и подразделений.
  • Организация имеет четкую структуру и регламенты.
  • Основатель разделяет две роли – Собственник и Менеджер, работает по правилам команды.
  • Делегирование полномочий формализовано, но в новых проектах действует по принципу «Справишься!»
  • Протекает конфликт между «старичками» и «новичками»,  людьми административного и предпринимательского склада.
  • Исчезает культура «Семья» и заменяется культурой «Качество».
  • Появляется наемный управляющий и совет директоров.
  • Понимание того, что «нет пределов совершенству» и что рынок не просит бездействия и неразвития.

АНОМАЛИИ и отклонения

  •  Застревание на этапе детства – «быстрее» и «процесс» все еще берут вверх над «результаты» и «качество», спонтанность над системностью, коллектив приверженцев над командой профессионалов.
  •  Остановка роста объёмов продаж и низкий уровень прибыли.
  •  Рост прибыли при падении объемов сбыта.
  •  «Изобилие» и «Ожирение»
           а) Недостаточный уровень изъятия дивидендов –  снижается мотивация для повышения эффективности.
           б) Компания наращивает активы более высокими темпами, чем это позволяет рост масштабов бизнеса (выручки).
  •  Нет единой стратегии и несогласованность целей в подразделениях. 
  • Основатель вмешивается в процессы оперативного управления. 
  • Избыточное количество внутренних регламентов и правил. Бесконечные заседания и советы. 
  • Отказ главного руководителя управлять через совет директоров. 
  • Ответственность за прибыль делегируется без права влиять и управлять ею. 
  • Боязнь обновления команды (боязнь отпустить «динозавров»).
  • Нецелевая оплата лояльности. 
  • Реализация нецелевых для бизнеса проектов  – «личные проекты» за счет компании.
  •  Преждевременное старение.

Задачи

  •  Комплексный подход к управлению затратами компании путем систематизации бизнеса через:
           1. систематическое стратегическое управление.
           2. системы программ, планов, показателей, обратной связи.
           3. смещение целей от объемов продаж к прибыльности и эффективности.
  • Постоянный анализ рынка и конкуренции. Совершенствование сервиса и обновление продукта.
  • Внедрение технологий управления качеством.
  • Освоение навыка делегирования полномочий со стороны владельца и руководителей.
  • Изменение системы управления – децентрализация и управление через совет директоров.
  •  Развитие корпоративной культуры как стратегического инструмента управления качеством бизнеса.
  •  Развитие ценности командной игры и профессионализма.
  •  Введение элементов проектного управления.
  •  Автоматизация всех основных процессов.
  •  HRM – начальник отдела HR. Развивает систему управления эффективностью персонала (текучесть, лояльность, выработка, рентабельность, производительность, квалификация), строит систему кадрового резерва, строит корпоративную культуру на идеологии «качественного результата» и командности. Организует корпоративные мероприятия, повышающие сплоченность коллектива.

Этап 5. Расцвет

Цель этапа

Создание рыночной (экономической) стоимости компании.

Описание

Этап, который дает возможность наслаждаться успехом, развивать новые проекты, управлять репутацией и стоимостью компании. Рост продаж вновь идет вверх. Растет прибыль. Открываются филиалы и представительства. Работает франшиза. Появляются новые младенческие бизнес-проекты.

Основные ресурсы

Команда профессионалов, системность, стратегическое и инвестиционное планирование, баланс между самоконтролем и гибкостью.

НОРМАльное развитие

  • Основатель управляет капиталом, инновациями и новыми проектами.
  • Институализированы видение, стратегия и творческий подход к делу.
  • Команда профессиональных управленцев и специалистов.
  • Четкая организационная структура и развитые функциональные системы.
  • Ориентация на результаты: организация удовлетворяет потребности клиентов и партнеров, владельцев, персонала.
  • Организация разрабатывает планы и политики и следует им.
  • Предсказуемость организации в ее поведении для рынка.
  • Осуществляется рост объемов продаж и прибыли.
  • Самореализация и развитие – основа мотивации персонала.
  • Развиваются новые проекты и направления.
  • Выполнение модели устойчивого развития  изменение основных показателей (выручки, прибыли, активов, собственного капитала и обязательств) происходит одинаковыми темпами.
  • Рыночная стоимость компании растет.

АНОМАЛИИ и отклонения

  • Нет системы корпоративного управления и владельческого контроля.
  • Нет новых проектов развития.
  • Множество проектов при слабой системе управления и координации.
  • Низкая мотивация сотрудников к изменениям.
  • Неадекватность планов. 
  • Полная удовлетворенность результатами и процессом.
  • Управленцы обустраивают свои кабинеты и мало общаются друг с другом и специалистами.
  • Порядок ради порядка.
  • Рост накладных расходов как процент от общего дохода.
  •  Рыночная стоимость неизвестна или падает.
  • Синдром «Титаника» – увлеченность своим величием мешает адекватному видению рынка – все чаще появляются «неприятности» и «сбои».
  • Междоусобные войны подразделений за ресурсы.
  • Нет возможностей карьерного роста для персонала.

Задачи

Развитие компании на данном этапе зависит от решения собственника в отношении дальнейшей ее судьбы. Возможны следующие сценарии:

1. Тот же рынок с тем же продуктом.
2. Реинжиниринг бизнеса.
3. Продажа бизнеса.

Главные задачи:

  • Проводить сессии стратегического планирования и ориентироваться на стратегии лидерства и инновации.
  • Формализовать корпоративное управление и выстроить систему владельческого контроля.
  • Новые проекты реализовывать через инвестиционное планирование и управление проектами.
  • Выстроить полноценную систему управления финансами.
  • Управлять стоимостью и репутацией.
  • Проводить мониторинг по модели «Устойчивый рост» и оценка по модели «Рыночная стоимость».
  • HRM – директор по HR. Создает полноценную действующую систему управления персоналом. Разрабатывает и реализует единую политику в области материальной и нематериальной мотивации, основанную на личном вкладе и компетенциях каждого. Стандартизирует процесс обучения, создает корпоративный учебный центр. Внедряет системы обмена информацией и идеями между подразделениями. Выращивает межфункциональных менеджеров и проектных управляющих.

Этап 6. Старость

Цель этапа

Обновляться или умереть!

Описание

Этап, который характеризуется большими финансовыми и политическими возможностями при низкой ориентированности на рынок и развитие.

Развитие

Сильная зрелая компания с низкими темпами роста.  

Цели компании преимущественно краткосрочные. Идет потеря гибкости, духа творчества, инновативности.  Привязанность и доверие к прошлому, а не будущему.  Компания живет за счет старых клиентов и компетенций.  Формализуются и чтятся традиции. Все чопорно и по правилам. Возникает все меньше конструктивных конфликтов и споров.  Подозрительность ко всему новому. Девиз: «Не гони волну!» 

Идет борьба за ресурсы и главенство внутри. Новые сотрудники воспринимаются как угроза или как винтики системы.  Средства расходуются на системы контроля, доп. обустройство и выплаты. Управление финансами сводится к казначейской функции, т. е.  к балансировке поступления и выплат денежных средств. Основная задача финансовой службы – своевременно и с минимальными затратами устранять кассовые разрывы.

Компания может приобретать другие компании, чтобы обновить или расширить ассортимент продукции, а иногда, чтобы купить дух предпринимательства.

Внешний потребитель и рынок превращаются в надоедливых мух.

Задачи

  •  Провести диагностику бизнеса.
  •  Владельцам определиться со стратегией управления капиталом.
  •  Выстроить модель бизнеса, которая позволит управлять отдельными бизнес-проектами как самостоятельными предприятиями.
  •  Создать систему корпоративного управления.
  •  Развивать идеологию синергии и сотрудничества.
  •  Освободиться от лишних проектов и активов.
  •  Обновить команду – разбавить администраторов инноваторами и предпринимателями.
  • Привлечь профессиональных консультантов для реализации проекта оживления бизнеса.

Диагностируйте свой бизнес! Растите и развивайтесь! Желаем успехов и процветания Вам и вашему бизнесу!

Предложить тему статьи

Также по теме:

    Мы в социальных сетях