Вход на сайт

Кейс-клуб. Кейс №2

Ведущей рубрики «Кейс-клуб» Галине Сартан, бизнес-тренеру, кандидату психологических наук, руководителю консалтинговой компании «Katarsis Business Group» поступил очередной непростой вопрос:

«Помогите, пожалуйста! Я работаю менеджером по продажам крупного фитнес-центра. У нас отдел продаж из 7 сотрудников. Все до последнего времени жили дружно. Но три месяца назад сменили руководителя отдела продаж. И началось! Новый руководитель постоянно принижает наши заслуги. Хмурится, если кто-то из нас продает больше, чем он. Натравливает нас друг на друга, вводя конкуренцию по продажам. В нашем отделе уже начались разборки, периодически кто-то с кем-то перестает разговаривать. Мы обращались к руководству фитнес-центра, но нам сказали, что нечего через голову непосредственного руководителя решать рабочие вопросы. Также сказали, что у нас опытный и профессиональный руководитель, и мы должны его слушаться. На данный момент среди моих коллег уже идут разговоры об уходе. Очень некомфортная обстановка в офисе. Вместо того чтобы звонить клиентам, мы много времени уделяем выяснению отношений и обсуждению очередных действий нашего непосредственного руководителя. Что мне делать в это ситуации?»

Присылайте свои ответы в адрес редакции на silakadrov@mail.ru. В апрельском номере Галина Сартан даст свой совет по проблеме, а мы, в свою очередь, опубликуем лучшее решение вместе с комментариями к ним нашего эксперта.

Автор лучшего решения кейса получит годовую подписку на журнал "Сильные кадры".

Ответ на предыдущий кейс будет опубликован в мартовском номере «Сильных кадров».

Комментарии

Аватар пользователя admin

Добрый день. Попробую ответить на кейс. Автор пишет: "Что мне делать?" Я думаю, просто работать и не вступать в коалицию по сопротивлению руководителю, которое обязательно будет. Была группа людей со своими правилами, устоями и т. д., и вдруг эту группу потревожили, заново начали распределяться роли, неформальные лидеры и т. д. Также идет проверка нового руководителя на то "можно ли ему сесть на шею, и как сильно". Это мое мнение, может, кто-то поделится своим, будет интересно. С уважением, Елена

 

Аватар пользователя admin

Решение Аллы Бедненко:
Ситуация смены руководителя всегда является определенным стрессом для сотрудников. Но на самом деле сам новый руководитель испытывает не меньший стресс, а даже больший. Он пришел в новый коллектив, у него проходит адаптационный период, а руководство, скорее всего, ожидает от него выдающихся результатов. Самым неправильным, на мой взгляд, это заниматься обсуждением нового руководства и сплетнями. Старайтесь пресекать такие попытки со стороны коллег, просто не поддерживайте подобные разговоры. Попробуйте посмотреть на ситуацию немного с другой стороны, наверняка новый босс не состоит из одних только недостатков, иначе вряд ли бы его пригласили на столь высокую должность. Наверняка у нового шефа есть чему поучиться. Попробуйте присмотреться к новому руководителю, увидеть в нем положительные стороны, предложите свою помощь в адаптации, не воспринимайте все "в штыки", будьте вежливы и доброжелательны. Как правило, сплетнями занимаются те сотрудники, которые не загружены на работе и опасаются потерять свое место. А новый руководитель, безусловно, будет заинтересован в тех сотрудниках, которые трудолюбивы и работают на результат. Поэтому у вас есть прекрасный шанс проявить свои лучшие профессиональные качества и даже получить продвижение по службе. А этап "притирки" скоро пройдет, как показывает практика, через 3-4 месяца коллектив привыкает к новому руководителю, а руководитель к коллективу. Это вполне естественный процесс. Желаю удачи!

Аватар пользователя admin

Решение Максима Никитина:

Добрый день. К сожалению, по описанию задачи невозможно дать однозначный совет, так как ситуация изложена глазами одной стороны. Например, начальник может «хмурится, если кто-то из нас продает больше, чем он» потому, что стоит задача продавать время инструкторов, а менеджеры продают абонементы, увеличивая нагрузку на залы. Поэтому для конструктивного решения нужно, в первую очередь, выяснить, какие цели были поставлены руководством перед  новым начальником. Не исключено, что задача «избавиться от неэффективных менеджеров по продажам» тоже входила в пул задача нового начальника. 7 человек для фитнес-клуба очень много, если это не сеть из двух-трех залов.

Теперь советы непосредственно менеджеру:

1.       В любой иерархической системе нельзя «прыгать через голову». Она именно для этого и была придумана. Если хотите конструктивной работы, наладьте, в первую очередь, отношения с новым начальником. Для этого не нужно с ним ходить в баню, достаточно просто поговорить наедине. Спектр обсуждаемых вопросов: «По каким параметрам\метрикам вы оцениваете нашу работу?», «Какие методы работы вы считаете самыми эффективными?», «Каким вы видите наш отдел через 6 месяцев, год?». Это позволит понять «линию партии». То направление, куда вам предстоит идти в ближайшем будущем. После этого примите решение, по пути ли вам с этой компанией или нет.

2.       Если вы считаете, что можете сделать лучше, чем начальник, то не считайте, а сделайте. Начните с того, что письменно (это важно!) изложите свои планы и аргументы: «я считаю, что нужно делать так-то и так-то, это нам даст то-то и то-то, риски при этом такие, снижать их я планирую так-то». И отправьте эти предложения своему новому начальнику. Дайте ему время на обдумывание, обсудите их с ним, желательно, наедине. Постарайтесь найти общую точку зрения, с которой можно уже выходить к руководству фитнес-центра. Это сделает вас неформальным лидером в отделе. Если начальник отвергает все ваши предложения, выслушайте его точку зрения. Попытайтесь понять причину отказа. Причина «начальник глупый неопытный самодур» тоже может быть, но, как показывает практика, такое встречается лишь в 1 случае из 100.

Если не нравятся первые два совета, то вот универсальный рецепт. Излейте свое горе и обиды во все социальные сети, потратьте на это максимальное количество рабочего времени – они же сами виноваты, что довели вас до такого состояния. Как можно чаще перемывайте косточки своему начальнику – ведь это он вас заставляет не разговаривать друг с другом, делайте наперекор! Напишите заявление об увольнении, но не отдавайте его, а просто демонстрируйте начальнику во время неудобных вам разговоров со словами: «Ну, вы же понимаете, что стоит мне только выйти на рынок, как меня с руками оторвут конкуренты. И всё, плакала ваша шарашка горькими слезами». Этим вы добьетесь того, что станете таким же, как и 90 % офисного планктона. Не хотите такой участи? Тогда нужно трудиться. Любой компании свойственно меняться. Трудитесь, чтобы меняться вместе с ней (пункт 1), хотите возглавить изменения (пункт 2) – трудитесь еще больше. Понимаете, что не хотите идти в ту же сторону – меняйте компанию. Но не потому что «начальник дурак», а потому что «не по пути». Здесь тоже придется потрудиться – суметь объяснить новому работодателю, что было хорошего в старой компании и что значит «не по пути». А когда привыкните постоянно трудиться, тогда это состояние станет наиболее комфортным. И никакой начальник больше не сможет вывести вас из зоны комфорта.

Аватар пользователя Артем Богач

Вспомним закон "3-х К", выполнение которого является базовым условием получения удовольствия от работы и высоких продаж:
1. Конгруэнтность самому себе.
2. Конгруэнтность своему продукту.
3. Конгруэнтность своей компании.
Лояльность вышестоящему руководителю и исполнение его приказов является частью пункта 3.

Если Вы не будете лояльны к руководителю, то у Вас не будет получаться хорошо продавать, Вы не будете испытывать удовольствия от работы, что в итоге приведет к стрессу, конфликтам и, как следствие, уходу из компании.

Есть 3 варианта:
1. Принять своего руководителя, каким он есть. Подружиться, установить контакт, только после этого дать ему конструктивную обратную связь.
2. Продолжить ныть, тем самым оправдывать свои низкие результаты. Ведь они низкие?
3. Покинуть компанию, надеясь, что где-то есть "идеальный руководитель".

И, самое основное, необходимо сосредоточиться на себе, своей работе и своих результатах.

Аватар пользователя admin

Решение Татьяны Павличенко, Генерального директора ГК РАУ, эксперта по системам управления и контроля:

Анализ кейса:

Есть три составных участника «игры» под название бизнес. Игрой я называю данную проблему, потому что никто из участников процесса не относится к своей работе серьезно, и это является основной проблемой.

Мы имеем трех участников игры:

Р – руководство фитнес-центра - очевидно, что полностью переложило решение проблем на руководителя отдела продаж, адаптацией которого в новом коллективе никто не занимается. Применение слова «слушаться» к подчиненным вызывает улыбку…

Н – руководитель отдела продаж, который не считает важным информировать о своих планах своих же подчиненных. То ли не царское дело, то ли боится своих сотрудников. Так тоже бывает, когда руководителю не хватает компетенций. В любом случае, выстроить работу коллектива он не может.

М – менеджеры по продажам, которых раньше не будили, планов продаж сильно не требовали, разговоры не пресекали. Причем, сотрудники могут иметь совершенно обоснованные жалобы и претензии, но, скорей всего, их никто не услышит.

Планы продаж.

Если Н хмурится, когда кто-то продает больше, чем он, то возникает два вопроса:

1. Есть ли согласованные планы продаж?

2. Какова система мотивации Н, если рост продаж у подчиненных его не радует?

По каким причинам был заменен прежний руководитель отдела продаж и почему сотрудники ничего не говорят о нем, но активно обсуждают нынешнего руководителя?

Хорошие менеджеры по продажам – индивидуалисты. Сам факт конкуренции в продажах их должен радовать, так как есть возможность увеличить собственный доход и менять правила игры в свою пользу. Если же ранее менеджерам выдавался план на отдел, то вероятность сговора с целью «не перетрудиться» будет гарантирована.

Общая ситуация в центре

«Переставать разговаривать» - это довольно детское поведение, которое возникает в организации, скатывающейся к бюрократической, где лояльность персонала – понятие вчерашнего дня. Но ведь именно так ведет себя Р – не желает общаться с подчиненными. А рыба как известно….

Что делать?

Есть разные варианты, что можно предпринять в подобной ситуации.

Самый простой путь для менеджеров как продолжение инфантильного поведения – организовать саботирующие мероприятия и подвести своего руководителя. Выкрутив впоследствии ситуацию так, что он не давал работать. Именно ввиду простоты и ограниченности мышления всех участников игры такой путь весьма распространен.

Более конструктивный путь: вызвать на коллективный разговор руководителя и взвешенно обсудить с ним недовольства и проблемы. Добиться от него четкой картины будущего, планов продаж и изменения условий мотивации, выразив предварительно свою готовность к подчинению и исполнительности.

Что стоило бы сделать на самом деле?

Владельцам фитнес-клуба надо поинтересоваться его финансовым состоянием, отдачей на инвестиции, если инвестиционный период еще не пройден. Если пройден, изучить соотношения фактическая выручка – фактическая загрузка/потенциальная загрузка клуба – потенциальная выручка. Если клуб доходен, отследить тренд выручки за временной период около года и сравнить с аналогичными периодами прошлых лет (если таковые имеются).

Наша практика показывает, что превентивным мониторингом финансового состояния занимается редкий предприниматель. Обычно же все начинают предпринимать меры, когда выручка ушла в вертикальное пике.

Стимулирующими мерами в отношении топ-менеджеров также занимаются те предприниматели, которые уже неоднажды пострадали по вине отпускания контроля над своими бизнесами. Но такой вид бизнеса как фитнес не бывает флагманским, а значит, до него доходят руки в последнюю очередь.

Допустим, владельцы достаточно опытны и умны, и потому их волнует, что происходит в данном фитнес клубе.

Рекомендуется нанять аудиторскую компанию, которая проведет 3-4 формы исследования ситуации в данном клубе - от анализа ведения хозяйственной деятельности до исследования удовлетворенности клиентов. По результатам данного анализа увеличить планы по выручке перед топ-менеджерами клуба. Каскадировав задания, в том числе отделу продаж, они не смогут игнорировать текущую ситуацию в отделе. Изменение мотивационной и клиентской политик повысит финансовую и репутационную отдачу, а, следовательно, в выигрыше будут все.

Аватар пользователя admin

Решение Веры Туфановой, бизнес-коуча:

В этой ситуации лучше всего выбрать правильный настрой и отношение к происходящему. Если нет возможности повлиять на руководителя через начальство, тогда существует человеческий фактор. Ведь ваш новый руководитель еще и человек. Смотрите на него так, что, возможно, у него существуют какие-то внутренние нерешенные проблемы, которые он проецирует на коллектив. Возможно, он неплохой руководитель, и нужно лишь привыкнуть к некоторым особенностям его характера. Не поддавайтесь на общее недовольство. Постарайтесь внимательнее присмотреться к этому человеку и найти к нему подход. Не нужно сильно стараться, просто не бойтесь, будьте собой. Всегда есть возможность договориться с любым человеком, было бы желание.

Так что Всего Вам доброго, измените настрой, проявите терпение и настойчивость в этом вопросе, и у вас обязательно все получится! Удачи!

Аватар пользователя admin

Решение Яны Лейконой.

На уровне поведения:

· «Включить субординацию», т.е. внутренне признать служебный авторитет руководителя и следовать правилам, которые он установил, выключив эмоции.

· «Нейтралитет» в отношениях: перестать участвовать в обсуждении действий руководителя с другими сотрудниками и обсуждать их отношение к нему, при необходимости самой переводить разговор на другие темы. Спокойно отнестись к тому, что кто-то из сотрудников может уволиться.

· Прояснить позицию руководителя: запросить информацию об его ожиданиях и требованиях, обсудить KPIs, систему премирования, по его запросу поделиться необходимой служебной информацией (но не про коллег).

· Показать себя: результаты, возможности, взрослую взвешенную доброжелательную позицию

На уровне осмысления – перейти от оценки к анализу, ответив, например, на вопросы:

- Почему руководство на позицию руководителя отдела пригласило человека со стороны?

- Какие сильные стороны у нового руководителя? Чему можно у него научиться?

- Как обычно люди реагируют на изменения? Почему изменения часто встречают сопротивление?

- Какой опыт я могу получить в этой ситуации?

Далее установить срок, например, 3 месяца и понаблюдать, как будет разворачиваться ситуация.

Если она не стабилизируется, и напряжение будет нарастать, возможно, «одни двери закрываются, открываются другие». Во всех случаях эта ситуация должна обогатить опытом, а не опустошить переживаниями. 

Мы в социальных сетях