Вход на сайт

Кейс-клуб. Кейс №3

Ведущая рубрики «Кейс-клуб» Галина Сартан, бизнес-тренер, кандидат психологических наук, руководитель консалтинговой компании «Katarsis Business Group» выносит на ваше обсуждение следующую ситуацию:

«В одном из филиалов страховой компании очень медленно прирастала агентская сеть. Долго подбирали территориального директора. В итоге взяли на эту должность человека без опыта работы в страховании. Показатели его подразделения после пяти месяцев работы огорчили руководство компании, так как штат был так и не заполнен, план выполнен только на 25 %, хотя итоги подводить было рано, динамика продаж присутствовала. Все пять месяцев подразделение делало план практически вполовину меньшим количеством сотрудников, чем нужно.

Территориальный директор, узнав о результатах и решении руководства компании, был готов идти до последнего, он пытался доказать, что нельзя за такой срок наверстать продажи, стать наставником, сразу собрать команду, да еще и результативную. Но руководство хотело быстрых успехов в продажах.

Непосредственный руководитель территориального директора оказался в ситуации выбора: согласиться с руководством компании, уволить и опять длительное время искать нового человека или отстаивать всеми возможными способами нынешнего территориального директора.

Если уволить территориального директора, то непосредственному руководителю придется на какое-то время взять на себя его функции и одновременно подбирать нового кандидата. Нагрузка многократно возрастет. Как доказать руководству компании, что территориального руководителя увольнять не надо?

Или всё же увольнять?»

Присылайте свои ответы в адрес редакции на silakadrov@mail.ru. В майском номере Галина Сартан даст свой совет по проблеме, а мы, в свою очередь, опубликуем лучшее решение вместе с комментариями к ним нашего эксперта.

Автор лучшего решения кейса получит годовую подписку на журнал «Сильные кадры».

Ответ на предыдущий кейс будет опубликован в апрельском номере «Сильных кадров».

Комментарии

Аватар пользователя admin

В наш адрес поступили следующие комментарии к этому кейсу:


Роман Иванов, Head of Training & development:
- Позволю себе высказаться, что здесь действительно не важны продукты - это коммуникационная\управленческая задача. Проблема крайне типичная и причина: слабые компетенции в непосредственном и самостоятельном развитии нижестоящих сотрудников со стороны топов. Мотиватор их действий - бонус за рост. И этот мотиватор работал, когда рынки росли. Типа, " не подошел - поменяем". Приходили и уходили командами, "рисовали" цифры, а дальше искали других таких топов, и так - почти весь рынок.

Если ближе к теме, то любая бизнес структура (включая собственные бизнесы) становится более менее устойчивой через 18-20 месяцев. До этого - подъемы\провалы и формирование\взросление корпоративной культуры. То есть, если раньше уволить, то появится либо жулик (причем они стали очень профессиональными рисовальщиками цифр), либо трудяга, которому опять надо будет 18 месяцев. То есть вновь все будет меняться, пока не поменяют Топов. И так раз за разом.

Выход советую такой: так как все равно 90 %, что Вы- камикадзе, нужно ТРЕБОВАТЬ моратория на вторжение "сверху" на следующий год. Возможно даже подписывать бумагу - совместные обязательства. Топы обязуются не трогать, но требуют KPI, а Территориальный взамен подписывается под каким либо параметром.

Обратите внимание, здесь ключ - это именно параметр KPI. Он ДОЛЖЕН быть один (или максимум 2). Как правило, на этапе роста количество в ущерб качеству (например, количество продавцов, или количество проданных полисов), а потом - качество в ущерб количеству (например, пролонгации или стоимость полиса). Топы будут стартаться запихнуть сюда 6-8 параметров, НО ЭТО НЕВОЗМОЖНО. И если это запихивание происходит, я всегда рекомендую продолжать работать, но искать другого работодателя.....


Дрокин Михаил, начальник управления по работе с финансовыми институтами ЗАО СГ «Уралсиб»:
- Все дело в истиной мотивации участников кейса. У "руководства", в данном случае, она похожа на истерику: скоро отчет перед акционером, а дыру в балансе закрыть не удается. Отсюда мельтешение по частой смене продавцов на местах...

Руководителю тердиректора очень хочется сохранить рабочее место, так как ситуация на рынке ему, имеющему опыт в страховании, подсказывает, что второго такого же места он скоро не найдет, и приходится ставить перед собой данный вопрос. 

А при этом надо посмотреть на реальную динамику в цифрах (согласен с Дмитрием Соколовым) и понять, что и в какие сроки ждет данный филиал в ближне- и среднесрочной перспективе. Кроме того, неплохо бы взглянуть на андеррайтерскую политику Компании, так как на уровне головы могут завинчиваться гайки по тарифам и размеру АВ, при этом с регионов никто план не снимает, как правило... 
Анализ должен быть многофакторным... А склонить руководство к тому или иному решению можно, только понимая мотивацию поведения этого самого руководства...

Если руководство вменяемое, то убеждать его в том, что на падающем рынке вырасти взрывным способом можно, смерти подобно (читай: уволят тебя, так как результата не будет, а совет дал ты)... Значит, надо таки брать на себя работу, уволив регдиректора, так как таких любят - на одну зарплату пашут за двоих. Только если результата не будет, то все-равно уволят... Или пощадят, если удасться найти терпилу в регионе ДО момента осознания полного краха такой попытки...


Дмитрий Соколов, Генеральный директор "СДМ Консалт" ( страхование):
- Просматривается тот самый случай, когда владельцу кейса дали команду на расширение бизнеса, и он просто "приложил ладонь к голове" , не оговорив изначально тактику развития направления (реперные точки без привязки к результату и т. д. - все, что позволит говорить не только о количественном , но и о качественном росте отдельной структуры). Короче, завалил он кандидата практически. Пусть увольняет, ради своего же  имиджа, и в следующий раз готовит нормальную методологию создания отдельного подразделения продаж.
Если это агентская сеть (как написано в кейсе) , то линейка рисков видна. Для "скачка" прибыли по сети нужна более четкая модерация работы агентов. Порой руководители даже не представляют, что у рядового агента родственник - директор завода. Так что, наверное, к вопросу о работе "кандидата" я бы еще и запросил у него "сводку " по агентам и работе и сними в "семье" . Вполне реальная тема, чтобы стимулировать на рост или увольнять за бездействие в виде принесенных стопок ОСАГО.


Александр Тутинас, заместитель ген. директора НП "Национальное Объединение Страховых Посредников"
- Региональщику необходимо совместно с тер. директором расписать план действий на 3 месяца, с отчетом о проделанной работой каждый месяц, с подобным разбором полета. Каждую неделю коррекция действий с определением достигнутых вершин. Необходимо, чтобы территориальный директор план мероприятий предоставил по интересующим направления и плюс пошагово. Вся сложность в том, что региональщик слабый - не может отстоять свою позицию перед своим руководством.

Аватар пользователя admin

Москвин Антон, директор Optimus consult:

- Очень прискорбно, что в тенденции последнего десятилетия преобладает "слив" низовых руководителей.  Зачастую, низовых руководителей нанимают те, кто потом недоволен. Человек проходит ИС, и только потом его расстреливают. Нельзя собственный непрофессионализм прикрывать ломанием жизни и карьеры подчиненного. 
Вывод. Нужно не шашкой махать, а организовывать долгосрочную командировку в регион. Совместно попробовать нанять команду. Выявить слабые места. Только потом принимать решение.  Это полезно как для руководства, так идля подчиненного. 

Мы в социальных сетях