Вход на сайт

Вопрос – Ответ

Вопрос актуальный, потому что все больше собственников по разным причинам передают управление бизнесом наемным генеральным менеджерам: назначают генерального директора, управляющего директора, просто директора. Названия могут быть самыми разными, но проблема общая. Кому-то хочется заняться более важными делами, освободив себя от оперативного управления бизнесом, а кому-то – вообще освободить себя от всякого управления. Это два разных случая.

В первом случае собственник не устраняется от дел полностью. Он, как правило, оставляет за собой вопросы стратегического планирования и нередко в России – вопросы финансового контроля.
Во втором случае назначенному директору передаются ВСЕ функции руководства бизнесом, в том числе и вопросы стратегического планирования.
Очевидно, что контролировать наемных директоров в этих случаях следует по-разному.
По идее, все вопросы контроля должны прописываться при разработке (постановке) бизнес-процесса стратегического управления. Парадокс заключается в том, что даже в компаниях «продвинутых», где все основные бизнес-процессы (продажи, производство, закупки, подбор персонала и т. п.) тщательно отработаны и внедрены, именно бизнес-процесс стратегического управления отсутствует. То есть само стратегическое управление есть, а бизнес-процесса такого нет. Получается, «сапожник без сапог». Всех научили, а про себя, умных и любимых, забыли. Но ведь сбои именно в процессе стратегического управления приводят к гораздо худшим последствиям, чем даже сбои в бизнес-процессе «Продажи».
Но начнем мы не с того, какие индикаторы результативности и эффективности деятельности генерального директора и бизнеса в целом есть смысл рассматривать, а с дальних подступов  – с ответа на вопрос «Как выбрать конкретного человека на должность генерального директора?».

1-й случай
Начнем с более простого, первого, случая. Стратегическое управление вы оставляете за собой. Тогда вам есть смысл в бизнес-процессе стратегического управления и, соответственно, в организационной структуре своей компании, оставить за собой должность «Председателя совета директоров», «Президента компании» – в общем, «главного руководителя», занимающегося стратегическими вопросами. И тогда наемный ген. директор подчиняется «главному руководителю».
Выбрать, кого назначить на должность наемного ген. директора, как правило, проще. Вы выбираете его из своей «второй линии» – из ваших бывших заместителей. Вы их лично знаете, доверяете и выбор делаете, исходя исключительно из их профессиональной компетенции и степени овладения менеджерскими навыками.

В этом случае вы сами ставите стратегические цели: размер доли компании на региональном и федеральном рынках; годовой доход (в рублях или в долларах); капитализация компании (т. е. ее рыночная стоимость в долларах США).
Тогда KPI (индикаторы результативности и эффективности деятельности) генерального директора будут простыми и понятными: 
1. Объем «чистой прибыли» в российских рублях.
2. Объем продаж в российских рублях.
3. Количество произведенной продукции и услуг в натуральном выражении – в штуках, тоннах, литрах и т. п.
4. Развитие организации: количество профессионально работающих подразделений и сотрудников, достигающих всех поставленных целей.
А степень достижения стратегических целей вы легко оцениваете сами. Детальную пошаговую инструкцию, как разработать KPI для любой должности, включая должность генерального директора, вы можете увидеть здесь: 
http://vebinarplus.justclick.ru/praktik/KPI1.

2-й случай
Начинать надо все равно с разработки бизнес-процесса стратегического управления, но теперь блок-схема этого бизнес-процесса будет выглядеть по-другому.
Во-первых, поскольку вы передаете наемному генеральному менеджеру ВСЕ функции управления, может оказаться, что среди ваших бывших заместителей менеджера с необходимой квалификацией пока нет. Не выросли еще до такого уровня. Придется искать его на рынке труда. Найдете. Но вы его знаете только по сложившейся репутации, резюме и профессиональным навыкам, которые вы можете лично оценить при финальных переговорах с претендентом.
Как бы вы себя ни уговаривали, элемент недоверия к незнакомому для вас человеку останется. Поэтому целесообразно в организационную структуру и блок-схему стратегического управления ввести еще один элемент – «Контрольно-ревизионное управление», или «Управление внутреннего аудита», которое подчиняется исключительно собственнику, но имеет доступ к любым оперативным документам компании. Невредно одновременно усилить службу коммерческой безопасности.

Ну а KPI такого генерального директора очевидны. Теперь он отвечает за все, включая стратегические цели и их достижение.
1. Относительная доля продукции организации на региональном и федеральном рынках.
2. Объем чистой прибыли (в российских рублях).
3. Объем продаж (в российских рублях).
4. Отношение валового дохода к издержкам производства.
5. Развитие организации: количество профессионально работающих подразделений и сотрудников, достигающих всех поставленных целей.
6. Годовой доход (в российских рублях или долларах США).
7. Капитализация компании – ее стоимость в долларах США.
(Тот самый исключительный случай, когда число индикаторов превышает пять, и это оправдано.)

Примерно так должен выглядеть процесс контроля наемного генерального директора в двух типовых случаях. Детальнее познакомиться с построением бизнес-процесса стратегического управления для каждого конкретного случая можно на моих бесплатных вебинарах. Приглашаю всех, дорогие читатели, на очную встречу со мной в интернете. Приходите. Зарегистрироваться можно на странице в facebook https://www.facebook.com/VebinarPlus либо на 
сайте http://vebinarplus.justclick.ru/praktik. Зада-вайте свои вопросы, с удовольствием отвечу на них на страницах нашего журнала или online. До новых встреч!

Мы в социальных сетях