Вход на сайт

Кейс-клуб. Кейс № 3

По традиции, в начале мы озвучим имя того, кто стал победителем в решении предыдущего кейса о ситуации в фитнес-центре. Это Максим Никитин, владелец проекта Gizomenu. Максим получает в подарок годовую подписку от бизнес-журнала «Сильные кадры»! Наш третий кейс оказался достаточно сложным, так как имеет своеобразную страховую специфику. Мы благодарны руководителям и сотрудникам страховых компаний, которые приняли активное участие в обсуждении этого кейса. И так, ситуация в филиале страховой компании.


«В одном из филиалов страховой компании очень медленно прирастала агентская сеть. Долго подбирали территориального директора. В итоге взяли территориального директора без опыта работы в страховании. Показатели его подразделения после пяти месяцев работы огорчили руководство компании, так как штат был так и не заполнен, план выполнен только на 25 %, хотя итоги подводить было рано и динамика продаж присутствовала. Все пять месяцев подразделение делало план практически вполовину меньшим количеством сотрудников, чем нужно.

Территориальный директор, узнав о результатах и решении руководства компании, был готов идти до последнего, он пытался доказать, что нельзя за такой срок наверстать продажи, стать наставником и сразу собрать команду, да еще результативную. Но руководство хотело быстрых успехов в продажах. Непосредственный руководитель территориального директора оказался в ситуации выбора: согласиться с руководством компании, уволить и опять длительное время искать нового или отстаивать всеми возможными способами нынешнего. Если уволить территориального директора, то руководителю придется на какое-то время взять на себя его функции и одновременно подбирать нового территориального директора. Нагрузка многократно возрастет. Как доказать руководству компании, что территориального руководителя увольнять не надо?»


Анализ и рекомендации оказались настолько разными, что получился своеобразный 3D-формат, т. е. к этому кейсу подходили объемно и со всех возможных сторон. Как верно подметил Роман Иванов (Head of Training & development), «проблема крайне типичная и причина – слабые компетенции в непосредственном и самостоятельном развитии нижестоящих сотрудников со стороны топов. Мотиватор их действий – бонус за рост. И этот мотиватор работал, когда рынки росли. Выход советую такой: так как все равно 90 % что Вы – камикадзе, нужно ТРЕБОВАТЬ моратория на вторжение «сверху» на следующий год. Возможно, даже подписывать бумагу – совместные обязательства: топы обязуются не трогать, но требуют KPI, а территориальный директор взамен подписывается под каким-либо параметром.

Обратите внимание, здесь ключ  – это именно параметр KPI. Он ДОЛЖЕН быть один (или максимум два). Как правило, на этапе роста – количество в ущерб качеству (например, количество продавцов или количество проданных полисов), а потом – качество в ущерб количеству (например, пролонгации или стоимость полиса). Топы будут стараться запихнуть сюда 6 – 8 параметров, НО ЭТО НЕВОЗМОЖНО. И если это запихивание происходит, я всегда рекомендую продолжать работать, но искать другого работодателя...»

Дрокин Михаил (начальник управления по работе с финансовыми институтами ЗАО СГ «Уралсиб») по сути поддерживает эти рекомендации. Он пишет:

«Все дело в истиной мотивации участников кейса. У руководства в данном случае она похожа на истерику – скоро отчет перед акционером, а дыру в балансе закрыть не удается. Отсюда мельтешение по частой смене продавцов на местах... Руководителю территориального директора очень хочется сохранить рабочее место, так как ситуация на рынке ему, имеющему опыт в страховании, подсказывает, что второго такого же места он скоро не найдет, и приходится ставить перед собой вопрос, озвученный в кейсе. А при этом надо посмотреть на реальную динамику в цифрах и понять, что и в какие сроки ждет данный филиал в ближне- и среднесрочной перспективе.

Кроме того, неплохо бы взглянуть на андеррайтерскую политику компании, так как на уровне головы могут завинчиваться гайки по тарифам и размеру АВ, при этом с регионов никто план не снимает, как правило... Анализ должен быть многофакторным. А склонить руководство к тому или иному решению можно, только понимая мотивацию поведения этого самого руководства.

Если руководство вменяемое, то убеждать его в том, что на падающем рынке вырасти взрывным способом можно, смерти подобно (читай – уволят тебя, так как результата не будет, а совет дал ты). Значит, надо брать на себя работу, уволив регионального директора, так как таких любят – на одну зарплату пашут за двоих. Только если результата не будет, то все равно уволят...»

Дмитрий Соколов (генеральный директор «СДМ Консалт») считает, что автор кейса явно не дотягивает до необходимых компетенций. Думающий руководитель, по его мнению, должен, прежде чем соглашаться с поставленными целями, обговорить «тактику развития направления». По отношению к агентской сети нужна, по мнению Дмитрия Соколова, «более четкая модерация работы агентов. Порой руководители даже не представляют, что у рядового агента родственник – директор завода. Так что наверно к вопросу о работе «кандидата» я бы еще и запросил у него «сводку» по агентам и работе с ними в так называемой «семье». Вполне реальная тема, чтобы стимулировать на рост или увольнять за бездействие в виде принесенных стопок ОСАГО».

Итак, что в итоге анализа данного кейса достаточно опытными руководителями в области страхования мы имеем? По сути, автор кейса стоит перед выбором: увольнять или не увольнять? Если да, то как? А если нет, то как это обосновать руководству?

Те, кто принял участие в обсуждении кейса, все же склоняются к увольнению, исходя из принципа «не уволишь ты, уволят тебя». Это решение деструктивно для филиала, деструктивно для компании, но сохраняет карьеру и работу автора кейса. В любом случае необходимо поручить территориальному директору предоставить подробный отчет о проделанной за 5 месяцев работе, а также план дальнейших действий с конкретными результатами. Зачем это необходимо сделать? Скорее всего, есть две причины, почему сотрудника, которого сейчас хотят уволить, не уволили за время прохождения испытательного срока:

1. Либо руководитель не уделял новому подчиненному должного внимания (а значит, проявил непрофессионализм).

2. Либо руководитель оставил территориального директора работать, потому что видел в нем потенциал и считал, что его результаты показывают высокий профессионализм, и, естественно, был доволен его работой.

Исходя из этих предположений, основную ответственность за работу сотрудника в любом случае несет автор кейса, и поэтому любое его решение будет обучающим. Если он уволит территориального руководителя, то в следующий раз будет более серьезно подходить к подбору, организации и контролю. Если оставит, то усилит моменты наставничества, проверки всех имеющихся ресурсов и контроля качества их исполнения.


В Кейс-клуб поступает большое количество кейсов для разбора. Публикуем выбранный Галиной Сартан и редакцией журнала «Сильные кадры» следующий кейс. Будем благодарны за ваши предложения, комментарии. Кейс жизненный, ваших решений ожидает генеральный директор компании. Ваши предложения высылайте на silakadrov@mail.ru.

«У меня в компании среди замов есть «сложный» руководитель. Все конфликты крутятся вокруг него. Такое ощущение, что он является их катализатором. Каждую неделю прибегают то одни на него жаловаться, то другие. Когда его вызываю для выяснения подробностей очередного скандала, он начинает все сваливать на недостойное поведение своих коллег, их расхлябанность и несерьезное отношение к работе. Типа, «он один тащит на себе все, а другие практически не работают». Однако при этом он отличный специалист. Менять его не хочу, да и найти подобного профессионала на рынке сложно. Что делать? Терпеть, уволить, менять? Какие шаги вы порекомендуете предпринять в кратчайшие сроки по изменению ситуации. Нужны конкретные предложения – что должен сказать, кому, когда, о чем».

Предложить тему статьи

Также по теме: