Вход на сайт

Ловушка для сильного руководителя

Вы знаете хотя бы одного руководителя, который сознательно желает разрушить свою организацию? Я таких еще не встречал. Как правило, руководитель стремится привести свою компанию к успеху. Однако на пути к успеху есть ловушка, в которую, по моим наблюдениям, попадает 90 % руководителей. О том, что это за ловушка, мы сегодня и поговорим.

 

Для начала, некоторые наблюдения. О том, что в профессиональных  взаимоотношениях  руководителей и персонала не все гладко, говорят данные социологических опросов. В них руководители компаний отмечают следующие неоптимальные ситуации в своей деятельности:

  • Многие вопросы персонал не решает без них, хотя может
  • Руководители работают намного больше своих подчиненных
  • Их расстраивает, что персонал неисполнителен, безответственен
  • Их раздражает лень сотрудников
  • Персонал некомпетентен, но при этом не желает обучаться
  • Руководитель устал, измотан и потерял интерес к жизни.
  • И это далеко не полный перечень «претензий» руководителей к работникам. 

Следующее наблюдение. На этапе запуска бизнеса владелец полон энергии и энтузиазма. Он мечтает отстроить компанию и через некоторое время иметь свободное время, деньги в достаточном количестве и удовольствие от жизни, которое дают первые два пункта. Проходит 3-5 лет и можно наблюдать такую картину: деньги есть (хотя не всегда), времени катастрофически не хватает ни на что, удовольствия нет, сплошная рутина и беспросветная текучка. Часть компаний не доживает и до этого момента, закрываясь в первый год деятельности.

Так что же происходит? Почему многие руководители, мечтая мчаться по скоростному автобану бизнеса, попадают на ухабистую обочину рутины?

Базовая проблема

Если сформулировать ситуацию в двух словах, то ее можно озвучить так: многие руководители становятся заместителями своих подчиненных. Иными словами, начинают доделывать за подчиненных ту часть работы, которую те не хотят или не умеют делать. Что примечательно, так это то, что эту ситуацию создает сам руководитель. Да, да, сам создает, сам в нее влезает, а потом страдает от этого, искренне считая, что виною всему персонал.

И именно этим быстро или медленно убивает свою компанию. Я называю это явление Базовой проблемой в управлении персоналом. Именно отсюда появляются все видимые руководителем проблемы. Но только проблемы-то он видит, а причину чаще всего – нет. Эта ситуация является основой появления большинства проблем в управлении персоналом.

Откуда деньги?

Первое, что нужно понять работникам компании – то, откуда у нее появляются деньги. Правильно – от клиентов. Для руководителя это очевидно, а вот для персонала не всегда. Не верите? Поспрашивайте своих сотрудников. Это как в анекдоте: «Миллионера спрашивают, откуда он берет деньги. Он отвечает: «Из тумбочки». А в тумбочке откуда? Жена кладет. А жена где берет? Я ей даю. А вы где берете? Так говорю же – из тумбочки!». Так и Ваш персонал – часто думает, что деньги – «из тумбочки», а тумбочка – это карман владельца.

Но мы понимаем, что деньги в компанию приносит клиент. За что? За то, что компания решает его проблемы. То есть, проблемы клиента – это задачи для компании. Эту проблему клиента в виде задач руководитель ставит перед подчиненными. И вот здесь начинается все самое интересное.

Ставим задачу

Второй момент, который надо прояснить – это то, кто какую роль выполняет в организации. Руководитель ставит задачу. Подчиненный выполняет. Все просто, но в жизни не всегда так хорошо, как на бумаге. Вы наблюдали ситуации, когда поставленная вами очень простая задача не выполнялась или выполнялась не полностью? Кто чаще всего доделывал то, что не доделал сотрудник? Обычный ответ – руководитель. А как получилось, что он поменялся местами с подчиненными? Вот это и есть та самая ловушка, в которую попадают многие руководители, даже не понимая этого.

Реакция персонала

Давайте посмотрим, как ведет себя персонал применительно к выполнению своей работы. Когда поставлена задача, у любого сотрудника есть два варианта, что с ней делать. Первый – выполнить ее. Именно такие сотрудники тащат компанию. Если ваша компания на плаву, значит, у вас точно такие есть. Второй способ – найти того, на кого выполнение этой задачи перекинуть. Чаще всего этот «кто-то» – руководитель. И вот как это происходит. Руководитель ставит задачу. Например, сделать в день выручку 10 000 рублей. Сотрудник, вместо того чтобы начать делать что-то, начинает объяснять, доказывать, убеждать руководителя в том, что это сложно, трудно, невозможно и т. п. Если руководитель согласится с каким-то доводом – все, сотрудник «выполнил» свою работу. Он смог ее скинуть, убедив руководителя в том, что у нас дорого, у конкурентов дешевле и вообще это никому не надо, клиент сам не знает, что хочет и т. п.

Механизм ловушки

Получив от подчиненных подобные ответы, руководитель может либо прыгнуть в ловушку, либо нет.

Разберем механизм ловушки. На этапе старта бизнеса многие руководители сами выполняли функции исполнителя. Потом появились подчиненные, и он передал им эти функции. Чаще всего руководители лучше других разбираются в своем продукте, товаре или услуге. Лучше других могут выполнить работу. Именно этот момент является точкой входа в ловушку.

Есть два пути попадания в нее. Первый – руководитель видит, что подчиненный прямо сейчас делает что-то не так и, желая спасти ситуацию, вмешивается в работу подчиненного. И действительно спасает, но у подчиненного появляется идея, если что - босс спасет. Например, руководитель видит, что продавец неправильно работает с клиентом и сделка сорвется. Он вклинивается в процесс, и клиент покупает. Но у продавца на будущее для подобных случаев есть решение – надо звать босса. А тот в свою очередь удивляется, почему теперь ему приходится все чаще и чаще работать с клиентами, хотя должны делать это его продавцы. Эту ситуацию большинство руководителей осознают, понимают, что это неоптимально.

Второй путь очень распространен. Выглядит он так: руководитель ставит задачу подчиненному, а тот возвращает ее руководителю обратно в виде проблемы. Руководитель начинает это обсуждать и в итоге сам погружается в то, как это решить. Теперь это становится его головной болью. Подчиненный уходит довольный тем, что его проблему босс «забрал» и ему не надо будет с этим работать.

Простой пример. Вы наверняка наблюдали ситуацию, когда продавец протягивает трубку телефона боссу и, виновато извиняясь, сообщает: «Тут надо на вашем уровне пообщаться». Руководитель, разумеется, берет трубку, общается и решает вопрос клиента. И в будущем, при возникновении подобной ситуации, что будет делать подчиненный? Опять пойдет к боссу. То же происходит, когда продавцы сообщают: не было народа, у нас дорого, рядом открылся конкурент и т. п. Что в этот момент подчиненный предлагает сделать руководителю? Включиться в процесс и начать что-то делать. А именно забрать на себя часть работы сотрудника: искать клиентов; доносить до них, почему именно у нас надо купить товар и почему именно по этим ценам; убеждать клиента, что работать предпочтительнее с нами и покупать надо у нас, а не у нашего конкурента.

Еще одна ошибка

Если говорить о продавце, то рынок, конкуренты, ассортимент, цены и разница цен – это все составляющие работы. И ожидается, что он как специалист будет с этим работать и справляться с любыми трудностями, которые могут возникнуть. А они возникают постоянно и будут возникать. Для решения этих трудностей и нужен персонал – взять на себя какую-то часть задачи (проблемы), которую поставил  перед компанией клиент. И решать все в рамках этой части самостоятельно. Персонал и решил бы задачу самостоятельно, если бы не одно НО – руководитель ему сам не дал этого сделать. Забрал себе его работу, желая того или нет.

Осознайте одну вещь, мы это проверили на опыте: персонал настолько ответственен, самостоятелен и инициативен, насколько ему это позволяет делать руководитель. Если можно не напрягаться, сотрудники рано или поздно это поймут и не будут напрягаться настолько, насколько это позволяет руководитель.

Резюме

Подведем итог. Руководитель сам выращивает нытье, неисполнительность и инерцию в сотрудниках, если сам вклинивается в работу персонала или забирает на себя часть работы сотрудников. Надо это осознать и увидеть, тогда с этим можно что-то сделать. А именно: вернуть проблемы сотрудникам; не брать обратно поставленные им задачи; не признавать в открытую, что сотрудники сами не могут решить что-то в рамках своего функционала. На этот случай у него всегда должен быть встречный вопрос к сотруднику: «Я знаю только две причины несделанной работы. Только две. Недостаточное количество действий или недостаточно квалификации. Что в твоем случае, как ты думаешь?» А после того, как сотрудник поймет, чего ему не хватает, выяснить, что он собирается с этим делать. Увеличить количество действий или обучиться чему-то (сам и за свой счет).

Только так можно сделать сотрудников ответственными, исполнительными и инициативными. В противном случае ловушка захлопнется, и руководитель своими собственными руками сделает несчастным и недовольным себя и своих сотрудников, а компанию загонит в стагнацию.

Посмотрите,  нет ли подобных проявлений в вашей компании. Осознайте, что вы как руководитель создаете либо желающий работать персонал, либо тех, кто ищет способ скинуть с себя работу. Ваш образец поведения очень влияет на это. Изменить это легко, результаты видны сразу. Не дайте Базовой проблеме втянуть вас в ловушку. Не дайте ловушке захлопнуться. Вы сильные, и ваша сила может работать на вас или против вас. Вам нужно лишь принять правильное решение. Чего я вам искренне желаю.

Предложить тему статьи

Также по теме: