Вход на сайт

Мифы и реальность менеджмента. Как распределить обязанности и обеспечить разумную загрузку сотрудников?

Один из самых часто задаваемых мне вопросов на семинарах, вебинарах и во время лекций звучит примерно так: «Как правильно распределить обязанности между сотрудниками и обеспечить их разумную загрузку?» Чаще, пожалуй, лишь спрашивают, кому, как, когда, сколько и за что платить. А что такое системный или процессный подходы, интересуются крайне редко. Считается, что это теория, ее и так все знают. Однако парадокс – на уровне определений действительно знают многие почти «на зубок», но одновременно почти никто не использует эти принципы, например, при разработке «Организационной структуры» или «Системы оплаты труда».

Как-то, рассказывая о разумной загрузке сотрудников,  мне пришлось волей-неволей опереться на основные принципы построения регулярного менеджмента. Логично  было сузить поле выбора решения задачи о наилучшем распределении обязанностей очевидными арифметическими методами. А далее очень даже неплохо применить наиболее известные теоретические принципы.

Рассмотрим такие прикладные принципы рационального менеджмента, как «Бритва Оккама», принцип Родена и принцип Парето. Давайте разберемся, как их применять в практической деятельности любой компании, автономного учреждения, муниципального предприятия и даже органов власти и местного самоуправления. Ведь даже если есть понимание, что скрывается под этими красивыми терминами, то все равно в бизнес-практике они применяются редко.

Нет - «лишним сущностям»

Начнем с «Бритвы Оккама». Бритву эту не подержишь в руках. Суть принципа формулируется так: «Не следует привлекать новые сущности без самой крайней на то необходимости». Создатель этого принципа – не представитель Страны восходящего солнца, а уроженец туманного Альбиона, хотя популярная концепция «Бережливое производство», пришедшая к нам действительно из Японии, также содержит в своей основе принцип «Бритвы Оккама». Любопытно, что человек, который якобы придумал это название, понятия не имел, что в далеком будущем потомки именно так назовут результат его долгих размышлений о природе и человеке.

Так в чем же практическая польза этого принципа? Если руководитель получил указание один раз в квартал готовить и отсылать вышестоящим органам дополнительную форму отчетности (например, в управляющую компанию или вышестоящему начальнику), не следует «плодить лишние сущности» – создавать под решение этой задачи новое подразделение или принимать дополнительного сотрудника. Потому что через некоторое время придется решать проблему загрузки этих самых новых работников. А если они совестливые, то, терзаясь своей «недогруженностью», сами начнут «плодить лишние сущности» – в организации возникнут дополнительные регламенты. Себя новые сотрудники «дозагрузят», но одновременно добавят ненужную работу своим коллегам из смежных подразделений.

Отсюда вывод: если возникает новая, но разовая или даже периодическая задача, поручите ее уже имеющимся сотрудникам.

Пример из жизни

На одном из заводов Ниже-городской области приняли решение перейти на выплату зарплат на карточку. Я беседовал с управляющим директором в его кабинете (этот завод в то время был моим клиентом). В это время к Управляющему директору пришел главный бухгалтер со служебной запиской «надо создать сектор для решения этой задачи из 5 человек во главе с начальником».

Налицо яркий пример создания..... Налицо яркий пример создания «лишней сущности».

Да. Действительно. Завод большой. Перевести на такую схему 9,5 тысяч работающих непросто. Но для решения разовой задачи рациональнее создать «виртуальное временное подразделение», выполнив задачу как проект и, соответственно, применив методы проектного управления.

Достаточно назначить одного руководителя этого проекта (тем более он уже был – это главный бухгалтер) и «временно приписать»  к этому виртуальному подразделению на полный рабочий день или частично других сотрудников бухгалтерии. Как правило, в таких организациях далеко не все сотрудники бухгалтерии загружены хотя бы на 6,5 часов в день. После выполнения задачи виртуальное подразделение исчезает, остается один человек, который следит за эксплуатацией созданной системы и решает все проблемы с банком-партнером (если они возникнут).

Когда процесс перехода будет завершен, не забудьте попросить главного бухгалтера подготовить служебную записку о внесении изменений в штатное расписание. Должен появиться дополнительно один сотрудник, но при этом должны исчезнуть почти все кассиры, занимавшиеся выдачей заработной платы.

При рассмотрении проблемы оптимальной загрузки сотрудников целесообразно вспомнить, при каких обстоятельствах и когда в штатном расписании возникли те или иные должности. Может оказаться, что они решают периодические задачи с неравномерной или слабой загрузкой. Одновременно руководитель может обнаружить, что некоторые задачи потеряли актуальность или из-за развития технологического прогресса уже не требуют такого количества сотрудников.

Например, бухгалтерия создавалась в 70-х годах прошлого века, когда все расчеты велись практически вручную. Сейчас расчеты выполняет компьютер, а количество сотрудников не уменьшилось (и, вроде бы, они заняты целый день). Проверьте, может быть, они настолько заняты, потому что не умеют использовать возможности программного обеспечения? Тогда тех, кто может и хочет переучиваться, надо переучить, а остальных перевести на менее квалифицированную работу.

Скорее всего, даже после этого шага штат все равно будет избыточным, а загрузка некоторых сотрудников – неполной. «Избыточных», но квалифицированных работников придется перевести в другие подразделения, причем часть из них, возможно, с повышением.

Обратите внимание: если квалификация сотрудника превышает требования к работе, которую он выполняет, – это тоже «лишняя сущность». Конечно, можно забивать гвозди микроскопом, но дешевле купить молоток.

Более тонкая сфера применения данного принципа касается поведения руководителя при постановке задач своим подчиненным. Задание должно быть четко сформулировано, не допускать двойного толкования и одновременно не содержать «лишних сущностей» в качестве, например,  обоснования важности и необходимости этой задачи.

Отсюда еще один вывод: когда руководитель ставит задачу своим сотрудникам, не следует в качестве аргумента в пользу важности поставленной задачи упоминать лишние для его подчиненного сущности (например, что это поручение «самого главного начальника» – собственника, учредителя, министра и т. д.).

Сотруднику безразлично, от кого пришло задание. Для него начальником является его непосредственный руководитель. Поэтому лучше объясните, что качество выполнения задания будет учтено при следующей аттестации или повлияет на размер премии. Эти сущности сотруднику ближе, чем упоминание о «главном начальнике», который находится далеко и на жизнь данного сотрудника практически не влияет. Такими аргументами вы увеличиваете вероятность, что работник будет прилежнее относиться к выполнению задачи и облегчит руководителю решение проблемы оптимальной загруженности персонала.

Предложить тему статьи