Вход на сайт

О людях и рефлексах. Почему производительность труда и зарплата имеют отношение к собакам академика Павлова?

Типичная проблема бизнеса – лень продающего сотрудника, привычка (читай «установка») человеческого организма экономить энергию движения – и энергию мысли, и физического тела. С этим тесно связана «инерция мышления», или «стереотипность», под которую заложены те же рефлексы, которые изучал еще академик Павлов на своих собаках. У ряда людей ситуация с рефлексами (стереотипами) практически один в один, как у тех же собак Павлова. 
Например, служебные собаки достаточно быстро могут заменить одни условные рефлексы на другие, так как в основном многие из них хорошо поддаются дрессировке. Тренированная собака сразу начинает делать то, что ей указывают по знакомой команде…

Многие же люди при обсуждении вопроса или при постановке задачи долго спорят, сопротивляются, выясняя, кто умнее, теша свое эго, и требуют, чтобы их убеждали. Мол, убедите нас, что мы, работая на «хозяина» по договору найма, который сами и подписали, еще и должны делать то, что говорит «хозяин». Причем иные Homo Sapiens будут сопротивляться даже тому, что несет им пользу, ибо только человек, в отличие от животных, способен жить и работать во вред себе и во вред компании, дающей работу. 
Именно поэтому большинство среднеобычных сотрудников в свое рабочее время экономит свои ресурсы: например, реже, чем нужно, звонит клиентам или неохотно с ними разговаривает, плохо консультирует, говорит им меньше, чем нужно, аргументов; отклоняется от установленных правил, побуждающих выполнять производительные нормы и т. п.
Проблему эту только психологическим подходом – беседами, аргументацией и другими подобными способами – кардинально не решить. Потому что дело, как показал академик Павлов, еще и в физиологии, характерной для того или иного уровня развития личности. И тогда для подавляющей массы персонала нужен технологичный подход. 

Технологичный подход
Решается проблема выработки нужных рефлексов у сотрудников типично: устанавливаются две «миски».
Первая миска (справа) – точные функциональные обязанности, правила взаимодействия, инструкции, нормы основных действий менеджера/специалиста в единицу рабочего времени, рациональные речевые модули тех или иных переговоров … 
Другими словами – ТО, ЧТО ДЕЛАТЬ НУЖНО.
Вторая миска (слева) – перечень ошибок и нарушений, которые ведут к сбоям в работе отдела, к потере прибыли, к браку или другим непроизводительным затратам – то есть ТО, ЧТО ДЕЛАТЬ НЕЛЬЗЯ.

На практике «кусочки мяса» – зарплата – во многих компаниях обычно никак не связана с такими «мисками»-нормами. В этих компаниях сотрудник может кушать из обеих мисок, не рискуя получить «удар током по носу» – можно работать, а можно втихую изображать бурную деятельность. Перед каждой миской все равно загорится свет. И зарплату – при любой своей производительности – сотрудник все равно получает практически одну и ту же. 
Задумайтесь, какова цель такой системы мотивации, такой зарплаты? Вспомните также, что цель – это результат, который мы хотим получить. Какой результат фактически мы САМИ как руководители закладываем при такой системе материальной мотивации? Да такой, с которым мы потом сами же и будем героически бороться «психологическим подходом», выбрасывая огромные количества психической энергии, чтобы убедить, уговорить, заставить… Воистину, правая рука не знает, что творит левая.
Здесь нам нужно определиться с понятием «производительность». Производительность труда есть КОЛИЧЕСТВО тех или иных действий сотрудника в единицу рабочего времени (час, смену, месяц) с установленным КАЧЕСТВОМ работ.

Таким образом, производительность труда напрямую связана с нормами и нормированием труда. У каждого действия (операции, задания…) есть НОРМА ВРЕМЕНИ, за которое оно должно быть сделано с удовлетворяющим техпроцесс, руководителя или заказчика КАЧЕСТВОМ. И, наоборот, за определенное время можно сделать норму – количественную и качественную – различных операций, мероприятий, процедур, документов и т. д. и т. п. 
Понимая это, мы должны понимать и другое: так горячо любимые в ряде компаний выплаты сотрудникам от оборота или прибыли проблему мотивации и производительности труда лишь загоняют в тупик – ни на грамм эту производительность не поднимают, а напротив, могут даже снизить (!) ее.
Наверняка вам знакома ситуация, когда сотрудник, «срубив» хороший заказ, расслабляется в эйфории, а вовсе не пытается «нарубить» еще таких заказов. Или когда сотрудник пытается получить/заработать больше или столько же, но с минимальными усилиями, часто в ущерб качеству работ.
Кроме того, целый ряд сотрудников при системе зарплаты «от прибыли», заработав сумму, которой, по их мнению, в этом месяце им достаточно,  фактически переходят на вялотекущий режим обслуживания всех последующих клиентов, которые обращаются сами, или на выполнение рутинных операций. И делается ими это не очень охотно и качественно. 
Возможно, кто-то со мной не согласиться… Значит, вам повезло – удалось набрать на работу ангелов, я же говорю об обычных работниках.
Итак, АРХИВАЖНО, чтобы у сотрудников выработались правильные «рефлексы» (вспомните, например, эффект граблей, выработанный многими поколениями предков. Все знают, что будет, если наступить на грабли).

Поэтому задача – не только убрать «кусочки мяса» = деньги из той «миски», из которой кушать нельзя (там, где ошибки и нарушения), нужно еще подключить к ней «электроток» материальных санкций. 

При этом ВАЖНО ПЛАТИТЬ БОЛЬШЕ за интенсивную качественную работу, ибо мы встречали много компаний, где уповают в основном на санкции, но такой подход тоже не дает нужного эффекта  установления нужного рефлекса.

ВАЖНО, чтобы сотрудник точно знал, что оплата Интенсивной качественной, Интенсивной НЕ-качественной и НЕинтенсивной НЕкачественной работы в разы отличается. Важно, чтобы сотрудник точно знал, за что (за какое количество и качество работ) он получает лучшие деньги, а за что недополучает. 
Напоминаем, правая «миска» – это функционал + нормы работ + стандарты их выполнения; а левая  – упреждающий перечень ошибок и нарушений по должности (УПОН). Получаем своеобразный «полевой» коридор устраивающей нас (руководителей) деятельности и результатов сотрудника (по 5-бальной шкале это где-то от 3 до 5).
Таким образом, правильные рефлексы + поле необходимой и полезной деятельности = сотрудники выполняют то, что требуется руководителю компании, а не то, что они хотят или думают. 
Еще раз для желающих съерничать: задача не в том, чтобы не уважать людей и относиться к ним, как к собакам...

ЗАДАЧА руководителя – выстроить понятные для людей ПРАВИЛА игры с учетом их стереотипов поведения, чтобы каждому сотруднику было понятно, что он должен делать, а что делать нельзя. При этом сотруднику также должно быть понятно, как он может заработать в компании. ПРАВИЛА должны быть прописаны и известны сотрудникам, а не находиться в голове у руководителя.
Как быстро будут установлены те или иные рефлексы у работников и будут ли они их придерживаться, зависит от того, насколько вы хороший «дрессировщик», то бишь УПРАВЛЕНЕЦ
Следует ПОНИМАТЬ еще одну важную вещь – необходимость нематериальной мотивации и обучения персонала при рекомендуемой модели материальной мотивации НЕ устраняется. Материальная и нематериальная мотивация должны составлять одно целое, быть инструментом для работы с вашими людьми.
Более того, умный руководитель должен стараться повышать ОСОЗНАННОСТЬ в действиях сотрудников, всячески поощрять развитие их ТВОРЧЕСТВА и ИНЦИАТИВЫ, воспитывать, 
если хотите, у своих людей УВАЖИТЕЛЬНОЕ ОТНОШЕ-НИЕ К ТРУДУ как к основному инструменту развития личности.

Мы почему-то совсем забыли изначальный сокровенный смысл слова РАБОТА, где РА – божество, Бог Солнца, а ботать – разговаривать. Вот и подумайте, что получается и для чего людям даны труд, работа. Полезно рассказывать об этом периодически рядовому персоналу. Но это уже тема другой статьи.
Кто-то может сказать: «Ага, с одной стороны, говорит о рефлексах, жестких рамках, стандартах, коридоре деятельности, а с другой – о развитии творчества и инициативы. Видимо, пишущий тут противоречит сам себе».

Ответим. Нет. Не противоречит. Во-первых, известно понятие «золотая середина». Во-вторых, правила нужны для того, чтобы научить сотрудников быстро и качественно работать в ежедневно повторяющихся типовых ситуациях, а творчество и инициатива нужны там, где процесс работы выходит за рамки повседневности. Наконец, в-третьих, именно создание понятной системы труда и его справедливой и прозрачной для сотрудников оплаты, ясных исходных условий выполнения задач, в первую очередь, способствует развитию у человека осознанности своей работы и последующих творчества или инициативы. Но и это тоже тема для другой статьи.

Эпилог
НИКТО НЕ СНИМАЛ С РУКОВОДИТЕЛЯ ОТВЕТ-СТВЕННОСТИ не только за свой бизнес, НО И ЗА ЛЮДЕЙ, которые у него работают. Ибо известно, что мы в ответе за тех, кого приручили. Известно еще, что кому много дано, с того много и спросится. Подумайте об этом на досуге… Ибо спросится обязательно.

Предложить тему статьи