Вход на сайт

О пользе и вреде стратегической сессии

Полководец, не имеющий стратегии, – плохой полководец.   А руководитель без стратегии – может ли он быть успешным? На каком этапе развития бизнеса разработка стратегии становится жизненно необходимой? В каких случаях нужно вводить в свой набор управленческих инструментов стратегические сессии и что именно следует понимать под этим термином?

Уровни управления

Тактика – это понимание и воплощение того, что нам нужно делать в краткосрочной перспективе, а стратегия определяет направление действий на долгосрочный период. Следует отметить, что у каждого руководителя существует собственное понятие о стратегии и тактике, несмотря на наличие четко сформулированных определений.   И связано это с тем, что кто-то живет одним днем, и план на месяц для него – это уже стратегия, а кто-то хочет изменить весь мир.

Я выделяю четыре уровня управления организациями. Один уровень  – управление по целям, т. е. ориентация людей на достижение конечного результата. Более поверхностный уровень – управление по задачам, когда деятельность руководителя направлена на то, чтобы подчиненные выполняли определенные действия.

Но есть еще два важных уровня, которые часто забывают. Итак, третий уровень – управление по эмоциональным состояниям. Этот уровень управления применяется в случаях, когда важно, чтобы люди в нашей организации проявляли определенные эмоциональные состояния. К примеру, продавцы. Возможно, бизнес у нас такой, что мы доставляем радость людям. И нам надо, чтобы продавцы были всегда радостными и позитивными. А может быть, мы пробиваемся на рынке, и поэтому требуем от продавцов быть жесткими, более деловыми.

И самый глубинный уровень – это управление по ценностям. Он подразумевает разделение определенных ценностей – норм, принципов, оснований для принятия решений.

Управление по эмоциональным состояниям относится к тактике, по задачам – несомненно, к тактике, а управление по целям для разных руководителей может относиться к разным категориям. Потому что для кого-то цели на пять лет – это стратегические цели, а для кого-то нет. Но реальная стратегия начинается с ценностей.

Объясню, почему это так. Мир изменяется, мы сейчас можем наметить какие-то цели на три года, но через год вдруг обнаружить, что достичь их трудно или невозможно. В этот момент мы будем, опираясь на ценности, на то, что для нас важно, решать, пересматривать эти цели или нет. Например, мы ориентируемся на то, что у нас команда и нам важен каждый человек. Но грянул кризис. Мы в этой ситуации оставим всех людей, снизив им зарплату. Но если нам важна прибыль, произведем сокращения.

Стандартная стратегическая сессия проводится для того, чтобы определить, какой хочет видеть компанию в будущем ее топ-менеджмент. На сессии, естественно, обсуждается, какие цели должны быть достигнуты через несколько лет. Однако полноценная стратегическая сессия должна затрагивать еще и ценности. И это не так-то просто. Цели как формулировать, так и обсуждать достаточно легко. Но чтобы затронуть реальные ценности, нужно приложить существенные усилия. Как же на практике сформировать стратегию развития при помощи стратегических сессий?

Стратегическая сессия. А она вам нужна?

На каком этапе становления бизнеса необходимо проведение стратегической сессии? На первой стадии, когда бизнес только начинается, когда он борется за выживание, запускаются продукты, стратегические сессии не нужны. На этом этапе главная задача бизнеса – получение живых денег любыми способами. Все стратегии и решения находятся в голове у основателя. Только он принимает решения, потому что он – единственный человек, жертвующий своим временем, рискующий деньгами и всем остальным. На стадии живых денег все очень быстро меняется, коллективный разум не будет успевать принимать решения. Более того, стратегическая сессия на этой стадии опасна. Потому как только коллективно все согласовали, вдруг надо все менять либо   вообще чуть не всех увольнять. И что имеем? Лишь разочарование со стороны подчиненных.

Если компания нормально прошла через все трудности, наступает второй этап. Желаемый результат на втором этапе – это доля рынка. Бизнес «попер», мы зарабатываем деньги, где только можно, может быть, даже входим в непрофильные сферы. Руководитель на этой стадии действует без всяких схем, так как здесь вообще ничего не предскажешь.

По аналогии с ребенком, на первой стадии ваш бизнес – это младенец, которого не надо спрашивать, давать ли ему еду – все равно он ничего не ответит. За ним надо ухаживать и выхаживать, чтобы он только выжил. На второй стадии – это уже ребеночек, который проявляет себя, пробует мир. Его возраст – детсадовский. И здесь тоже ничего не предскажешь. Он только окреп, и ему надо подсказать: «Попробуй заниматься танцами, попробуй заниматься музыкой, попробуй еще что-то». Вы никогда не скажете точно, каким он вырастет. Образно выражаясь, топ-менеджмент компании на второй стадии – это семья. И «бабушка» отдает этого «ребеночка» в розничный бизнес, «мама» пробует, чтобы он занимался логистикой… И это нормально! Мы выявляем наши таланты и ценности. Естественно, что стратегическая сессия на этом этапе также бесполезна.

На следующей стадии хорошую долю рынка мы уже захватили, но компания становится неуправляемой. Мы зарабатываем очень много, но вместе с тем, может быть, и теряем достаточно. Как это выяснить? Признаком третьей стадии развития бизнеса является то, что руководитель начинает считать расходы и пытаться формализовать бизнес-процессы. Именно на этом этапе стратегическая сессия становится реальным управленческим инструментом.

А если нужна, то зачем?

Стратегическая сессия проводится для топ-менеджмента компании, чтобы всем вместе расставить приоритеты: кто мы такие, куда мы идем, как мы движемся, что для нас важно. Но для начала требуется разобраться, что мы имеем на самом деле, какие текущие проблемы существуют в каждом подразделении. Это очень важно. Иначе если на стратегической сессии не было согласовано, что в каждом из подразделений происходит, никакая формализация бизнес-процессов не сработает. Потому что у каждого топа в организации есть опыт работы на своем участке, и когда ему вдруг говорят, что и как надо делать, реакция получается негативная: «С какой стати? Я же приношу деньги!»

Стратегическая сессия является катализатором осознания, что мы работаем все вместе. Важно не только то, что ты приносишь деньги, но и то, как функционирует твое подразделение с точки зрения эффективности для всей компании. Если здесь вовремя не провести стратегическую сессию, а сразу начать прописывать бизнес-процессы, то компания, скорее всего,   развалится. Часть людей просто уйдет, потому что они не поймут, а зачем это какие-то бизнес-процессы и стратегия вдруг понадобились собственнику.

Как это происходит

Как проводится стандартная стратегическая сессия? Обычно приглашается или выбирается фасилитатор – человек, который помогает топам обеспечивать успешную групповую коммуникацию, –  и они начинают фантазировать: кем мы будем через 5 лет, кем мы будем через 10 лет, что для нас важно и т. д. Это все замечательно, но чем обычно такая стратегическая сессия заканчивается? Рисуется очень красивое видение, ценности, цели, все распечатывается на красивой бумаге, вывешивается в офисе, но никто на это не обращает внимания. Почему? Потому что если мы рассчитываем создать что-то великое за 2-3 дня, на которые мы выехали на природу, то мы не понимаем очевидных вещей.   Не понимаем сложностей, которые происходят в компании. И если даже мы что-то там и напишем, то это будет в лучшем случае на 20 % невыполнимое задание.

Мы собираем топов подразделений, но они друг с другом еще никогда по-настоящему не взаимодействовали, либо вообще у них есть конфликты или противоречия. Приведу стандартный пример – продажники и финансисты.   Продажники хотят захватить долю рынка, финансисты будут настаивать на оптимизации расходов. У людей разные «политические» интересы внутри организации. Они не привыкли договариваться и скорее будут угадывать, что от них хочет собственник, чтобы он, наконец, успокоился, поставил себе галочку о проведении стратегической сессии. Абсолютно нормальная реакция!

Ведь если даже ребенку сказать, во сколько ему ложиться спать, он будет сопротивляться. Даже не потому, что он очень сильно против. А потому, что вы человеку говорите, что делать.   С какой стати? Я сам знаю, что мне делать! И вообще-то у меня предыдущий опыт, подсказывающий, что нужно делать так, как я думаю, а не как вы говорите.

Поэтому, если вы хотите убедить в чем-то человека, надо сначала с ним согласовать общее понимание ситуации. Например, тому же ребенку сказать,   что каждый раз, когда он ложится поздно, утром встает с красными глазами, сонный, опаздывает в школу, у него болит голова и т. д. То есть надо согласовать проблемы.  И только после того, как он воспримет, что это действительно проблема, вы можете выработать решение. А может быть, у него вообще другое видение? Может, проблема не в том, что он ложится поздно, а в том, что уроки делает долго, так как медленно набирает на компьютере рефераты.  И решение этой проблемы будет в прохождении им курсов слепой печати.

 Поэтому в течение 2-3 дней вашей стратегической сессии нужно сначала согласовать, какие есть проблемы, какие ситуации надо менять, научиться договариваться и только после этого можно думать, в каком направлении двигаться. А дальше правильнее всего потратить еще несколько месяцев, чтобы вместе, по специальному формату в специальных рабочих интергруппах   научиться решать выявленные проблемы и получить первый опыт позитивного взаимодействия.

Вы уверены, что вам это все-таки нужно?

Подготовка к проведению стратегической сессии заключается в проверке собственника – нужна ли она ему сейчас? Например, не имеет большого смысла проводить стратегическую сессию, если в скором времени будет введена должность коммерческого директора. Новому руководителю нужно время, чтобы понять, что происходит в компании. Хотя бывают исключения. Если компания занимается пассивными продажами и собственник раздумывает, искать ли им коммерческого директора, то одним из вопросов стратегической сессии здесь может быть   обсуждение необходимости активных продаж в принципе. Может быть, им нужно просто улучшить работу с существующими клиентами, сделать какую-то систему лояльности, рекомендаций, а не вводить новую должность.

Не стоит проводить стратегическую сессию, когда на предприятии аврал. В таком случае получится, что мы, как очумелые, выскочили на 2-3 дня из него, а потом заскочили обратно.   После стратегической сессии должно быть некоторое время для опробования принятых решений и разрешения выявленных проблемных ситуаций.

По той же причине не надо проводить стратегическую сессию перед новогодними праздниками – все уйдет впустую.

Стратегическую сессию нельзя проводить в случае отсутствия первого лица компании. Бесполезна она, и если первое лицо – это очень жестко авторитарный человек, который не даст команде полноценно участвовать в реализации наработанного на сессии, а начнет снова тянуть одеяло на себя.

Стратегические сессии жизненно необходимы для тех, кто считает деньги. Если у собственника куча денег, и он их тратит на бизнес как на любимую игрушку, то ему никаких сессий не надо. Он решает для себя другие задачи. Пока хозяин готов вкладываться либо удовлетворяет за счет бизнеса свои личные эмоциональные потребности – не надо никаких сессий. Он на такой сессии может почувствовать себя потерянным, ненужным. Ведь   главной задачей стратегической сессии является привлечение топов к управлению компанией. Он-то думал, что у него «дети» работают, за которыми нужен глаз да глаз, а «дети» говорят адекватные вещи и вообще могут и без «папы» обойтись...

Опять же, не нужна стратегическая сессия тем, кто предпочитает не видеть проблем в своей компании. У такого собственника после сессии откроются глаза. И что? Ему же будет плохо!  

В случае если бизнес для собственника – это прежде всего способ удовлетворения каких-либо личностных потребностей, а уж потом – деньги, то перед стратегической сессией для него имеет смысл провести, например, личный коучинг. Иначе на стратегической сессии начинает «глючить», проявляются личностные конфликты.

Понятие СТРАДИС

Как вы уже поняли, для полноценных изменений обычной стратегической сессией не обойдешься – требуется стратегическая диагностическая сессия. Я называю ее СТРАДИС.   То есть сначала следует, что называется, «вытащить» ситуацию в компании, а уж потом размышлять о целях и ценностях.   Совсем в идеале, как я уже говорил, после СТРАДИС нужно создавать интергруппы, которые будут воплощать результаты сессии, прорабатывать дальше поднятые на ней вопросы и развиваться.

Затем, если это надо, можно изменения стимулировать тренингами, можно уточнить через полгода общее видение ситуации. Полноценную СТРАДИС бывает полезно проводить в компании примерно раз в полтора года, чтобы сверять, что мы наработали тогда и что мы получили, куда движемся дальше.

Хорошая стратегия всегда опирается на ценности как на критерии принятия решений в условиях постоянно изменяющихся внешних факторов и воздействий. Проработка ценностей возможна только при опоре на понимание настоящего и только в специально и тщательно выстроенном диалоге. Эти задачи и призвана решить СТРАДИС для бизнеса.

Предложить тему статьи