Вход на сайт

Почему в компаниях преобладают неэффективные команды?

Неэффективных команд в компаниях намного больше, чем эффективных, и это парадокс. Казалось бы, все знают – эффективные команды работают намного лучше. Почему же тогда их не создают? Что мешает руководству компаний вводить систему построения эффективных команд? Попробуем разобраться с этими вопросами.
Как показывают исследования, человеку свойственно упрощать поставленные задачи. Вспомните простенький эксперимент под названием «испорченный телефон». Первому человеку в группе дают достаточно сложный текст, он должен его передать человеку, сидящему рядом, – и так по цепочке. На выходе всегда получается искаженное по смыслу, но более простое для понимания предложение.

Так и в компаниях: руководство зачастую хочет простых решений сложных задач, поэтому основное внимание уделяет техническим вопросам. Проблемы персонала всегда на последнем месте, так как они не поддаются учету, их не выразишь в процентах и цифрах, и… они повторяются из года в год. 

С персоналом нужно постоянно работать, это сложная для понимания задача, не имеющая быстрого решения. Работа с персоналом воспринимается как неблагодарная, так как никогда не удается достигнуть некой точки совершенства, в которой можно остановиться. С любого эффективного состояния персонал может очень быстро перейти на неэффективное по многим причинам. И эти причины всегда разные. Скорее всего, именно поэтому руководство гораздо охотнее работает с управляемыми технологическими процессами и финансовыми показателями и не имеет желания вкладываться в развитие собственного персонала. Понятно, что построение эффективных команд также подпадает под раздел работы с персоналом, и, соответственно, наличие в компаниях неэффективных команд воспринимается как норма.

Мы выделили пять основных причин почему так происходит:

1.    Ожидания руководства, в первую очередь, связаны с отдельными управленцами, а не с командами. Руководители компаний не ожидают прорыва от команд. Они развивают, меняют, подбирают управленцев и отдельных профессионалов, но не команды. Так проще.

2.    HR-специалисты и руководители мало осведомлены о механизмах управления командами. Их обучают управлять отдельными сотрудниками, что, собственно, они и делают. Так принято.

3.    Когда в коллективах возникают конфликты, их рассматривают на уровне отдельных сотрудников, не учитывая системного влияния компании/подразделения. Конфликты, как правило, игнорируют, подавляют, но не прорабатывают. Так быстрее.

4.    Большинство руководителей считают, что успех работы команды зависит только от лидера. При этом лидеров подбирают в большинстве своем из категории авторитарных и ярких, которые не могут создавать команды. Они могут только руководить путем подчинения. Так понятнее.

5. В принятии решений не учитываются групповые процессы. Все идет по проторенным путям и повторяется многократно. Ошибки при принятии решений исправляются в ходе процессов, но следующие решения принимаются точно также. Так привычнее.

По сути, все пять причин отражают часть корпоративной культуры большинства российских компаний. Именно поэтому сложно внедрять эффективные командные взаимодействия – они входят в противоречие с устоявшейся корпоративной культурой. 

Для сотрудников также привычно поведение, соответствующее пяти пунктам, перечисленным выше. Переходя из компании в компанию, они привыкают «к плохому» и считают, что так и должен строиться бизнес. А когда сотрудник дорастает до руководителя, то начинает действовать так, как было принято на предыдущих местах работы. Основное внимание он также будет уделять технологическим процессам и финансовым показателям. А в области персонала будет искать «волшебную палочку», которая должна дать быстрый эффект. Как правило, это поиск «выдающихся руководителей», эффективной системы мотивации, способов получения быстрых результатов через стандартное обучение – всего того, что приводит к повторяющимся стандартным проблемам. На этом перечень работ с персоналом заканчивается. 

А если все компании поступают одинаковым образом, то они практически не отличаются друг от друга, а, следовательно, конкурентных преимуществ в области управления персоналом у них нет. Как изменить положение дел? Как от привычно неэффективных команд перейти к эффективным?

В первую очередь, нужно сделать работу с персоналом приоритетной целью, включив в это направление построение эффективных проектов команд и подразделений. Если вы хотите, чтобы в вашей компании работали эффективные команды, то поменяйте приоритеты в пяти пунктах, перечисленных выше, и вместе с этим будут происходить улучшения в корпоративной культуре.

Ниже опишу ключевые изменения, которые приводят к появлению эффективных команд в компаниях.

1. Приоритеты в области руководства, в первую очередь, связаны не с отдельными управленцами, а с командами. Руководители компаний начинают ожидать прорыва от команд и уделять внимание их созданию и поддержанию. Так сложнее, но в итоге гораздо результативнее.
2. HR-специалисты и руководители проходят подготовку и хорошо осведомлены о механизмах управления командами. Они обучают менеджеров управлять не отдельными сотрудниками, а командами. Так намного выгоднее, так как воздействие будет распределяться не на многих сотрудников в отдельности, а на команду в целом.
3. Возникающие в коллективах конфликты рассматриваются на уровне системного влияния компании/подразделения. Конфликты прорабатываются и выводятся на уровень развития командных взаимоотношений. Таким образом, повторяемость конфликтных ситуаций уменьшается.
4. Успех работы команды начинает зависеть не только от лидера, но и от работы всех членов коллектива. Руководители подбираются с преобладанием компетенций командного управления. Изменяется стиль управления, что ведет к улучшению внутрикорпоративных коммуникаций.
5. В принятии решений учитываются групповые процессы. Больше времени выделяется на проработку решений, меньше ошибок возникает на уровне внедрения. Проекты становятся более предсказуемыми и успешными.

Многие руководители хотят приобрести «волшебную палочку» для управления персоналом. Для этого не нужно покупать дорогие программы обучения, проводить масштабные оценочные процедуры, внедрять дорогостоящие системы мотиваций. Нужно просто посмотреть на свою компанию со стороны и немного другим взглядом. Возможно, «волшебная палочка» лежит все время рядом с вами, просто вы ее ищете в другом месте?

Предложить тему статьи

Также по теме: