Вход на сайт

С чего начинаются сильные кадры

Наталья Поцелова:
– Я считаю, что в основе любого думающего и работоспособного коллектива лежит синергия. Синергия (от греческого synergeia) – сотрудничество, содружество, совместное действие; взаимодействие различных потенций или видов энергий в целостном действии.

Довольно часто можно услышать от руководителей, что им хотелось бы иметь инициативных, ответственных сотрудников, у которых глаза горят и идеи сыплются одна за другой как из рога изобилия. Но в реальности им приходится иметь дело с людьми безынициативными, мотивируемыми только внешними стимулами и с полным отсутствием альтруизма.

Когда их просишь нарисовать портрет идеального работника, получается следующий список необходимых для него качеств: 

  • исполнительность
  • профессионализм
  • надежность
  • ответственность
  • думающий
  • приверженный
  • счастливый

И тут же они начинают возражать сами себе, что таких НЕ СУЩЕСТВУЕТ в природе. Тогда я предлагаю им сделать следующий шаг  – напротив каждого качества идеального сотрудника написать качество, которое должно быть выражено у руководителя.

Таким образом, у нас появляется портрет идеального руководителя (рис. 1).

 

Практическое задание «Создай свой идеал»

Оцените по шкале от 1 до 10 в приведенной таблице, насколько каждое из перечисленных качеств развито у вас? У ваших сотрудников? И если вы хотите иметь инициативных и в то же время исполнительных сотрудников, какое качество в себе в первую очередь вам как руководителю необходимо развивать?

В какой-то момент руководителю важно понять, что сотрудники его компании, подразделения, команды – это часть созданной им системы, и ее развитие зависит во многом от того, какие усилия будут приложены им самим в развитие личных компетенций и профессионализма.
Осознать, что в основе инициативности человека лежит то, насколько ему доверяют, будут ли он и его идеи приняты, одобрены, поддержаны. Будет ли он услышан и понят, его самостоятельно принятое решение не будет ли подвалено неправедным гневом 
начальника?

Вера Туфанова бизнес-коуч,ведущая авторских обучающих программ по стратегическому управлению персоналом и командообразованию:

– Если люди считают своего непосредственного руководителя достойным доверия, они с большей вероятностью склонны:
 с гордостью говорить окружающим о своей работе в этой организации;
 испытывать сильное чувство коллективизма;
 считать, что их личные ценности совпадают с ценностями организации;
 чувствовать связь с организацией и преданность ей.

Если же люди считают своего руководителя не вполне достойным доверия, они с большей вероятностью склонны:
 работать только тогда, когда их контролируют;
 работать преимущественно ра-ди денег;
 чувствовать отсутствие поддержки и признания;
 отзываться хорошо об организации публично, но осуждать руководство в приватной обстановке;
 обращаться к поиску другой работы, если в организации возникают проблемы.

Фундамент доверия руководителя

Наталья Поцелова:

– Что лежит в основе доверия? Это вера – вера в человека, в его способности, в те возможности, которые могут быть в нем скрыты. И современному руководителю впору научиться не корить своих сотрудников, а управлять ими с позиции развития их потенциала. Конечно, из ромашки не вырастет желудь, но важно для начала в ромашке увидеть ромашку, а в желуде – желудь. То есть каждый должен быть на своем месте.

Важно вовремя увидеть и понять, насколько то, что человек делает, соответствует его способностям и потребностям. Насколько он реализует свой потенциал и получает ли радость и энергию от проделанной работы. Удовлетворенность собственными результатами во многом влияет на качество и эффективность всего рабочего процесса. И руководитель, который владеет современными технологиями управления, у которого развитый эмоциональный интеллект, способен создать более сильную, успешную, эффективную команду.
В отличие от сотрудника, который видит только часть всего процесса, руководитель видит картину целиком. Решение и мотивация, которая воздействует успешно на одного, в случае с другим может быть деструктивной. Найти ключик к каждому сотруднику – одна из приоритетных задач руководителя, который стремится к развитию и росту себя, своей компании.
Доверие влияет не только на отношение сотрудников друг к другу, но и к компании в целом.

Вера Туфанова:

– Если руководитель компании не вызывает доверия, его призывы основываются на слабом и ненадежном фундаменте, даже если у него есть видение будущего. Поэтому руководителю следует тщательно позаботиться о своей репутации. Его способность занять твердую позицию, бросить вызов привычному порядку и повести людей в новом направлении зависит от степени доверия к нему со стороны подчиненных.
Чтобы поверить в увлекательные перспективы будущего, о которых говорит руководитель, сотрудники сначала должны поверить в него. На рис. 2 представлены те качества, которые люди хотели ли бы видеть в своем руководстве.

Когда владельцы бизнесов недоумевают, почему взятый ими заместитель или помощник по развитию вдруг через три месяца испытательного срока занимается в основном решением личных проблем, а не теми целями, о которых он заявлял при приеме на работу, возникает сразу вопрос: «А насколько ценности принятого вами сотрудника соответствуют ценностям вашей компании?»

И зачастую выясняется, что совсем не соответствуют. Просто об этом никто не спрашивал. Ну а если человек, который работает на вас и с вами, на своем месте, то тут важно делать акцент на его сильные стороны, показывать ему его возможности, помогать ему в реализации его целей через реализацию целей компании.

Практическое задание 

«Представьте свое будущее»
Это практическое задание выполните сначала сами, а потом попросите об этом своих сотрудников. Если вам удастся получить честные ответы (а для этого опрос нужно сделать анонимным), вы узнаете много интересного о соответствии с вашими целями целей и ценностей своей команды.

Вы работаете, чтобы что-то делать или чтобы сделать что-то?
Если ваш ответ «сделать что-то», возьмите лист бумаги и сверху напишите: «Чего я хочу достичь». Составьте список, чего вы хотите добиться на работе. Прочитайте список и после каждого пункта спрашивайте себя: «Почему я именно этого хочу?» Запишите все свои мотивы. Это упражнение поможет вам обнаружить ваши ценности, олицетворяющие то, к чему вы стремитесь.

Вот еще несколько вопросов, которые помогут расширить границы вашего видения:

  •  Как я бы хотел изменить мир для себя и своей организации?
  •  Чем я хочу запомниться людям?
  •  Если я могу создать будущее, то какое будущее я 
  •  создам для себя и своей организации?
  •  Какие мечты у меня связаны с работой?
  •  Какая работа меня увлекает и доставляет мне удовольствие?
  •  Что произойдет через 10 лет, если эта работа и впредь будет увлекать меня и приносить  удовольствие?
  •  Каково мое представление об идеальной организации?
  •  В чем я вижу свою личную задачу?

Опишите организацию, по поводу которой вы могли бы сказать: «Жду не дождусь, когда снова пойду на работу или инвестирую в нее средства».

Начните разговаривать со своими сотрудниками

Наталья Поцелова:
– Об этом можно говорить, знать, читать. Но пока вы не начнете делать элементарных вещей, вы будете продолжать бег по одному и тому же кругу с одними и теми же проблемами. Начните просто разговаривать со своими сотрудниками, интересоваться их жизнью, успехами, достижениями в различных сферах их жизни.
Как часто вы проявляется искренний интерес к людям, которые работают рядом с вами, на вас? Не просто банальное: «Как дела?» А например: «Что помогло вам получить этот результат?», «Какие ресурсы вы задействовали?», «В чем вы испытывали затруднение?», «Какая поддержка для вас будет лучшей при решении этой задачи?». Поверьте, это намного эффективнее, чем: «Почему вы не выполнили этот отчет в положенный срок?»

Что изменилось бы для вас, если бы вы задавали периодически такие или подобные вопросы? Какие сотрудники были бы тогда с вами, в вашей команде?
Демонстрируйте доверие, чтобы создавать доверительные отношения. Построение доверия начинается с того, что одна из сторон делает шаг навстречу, показывает свою уязвимость, первой отказывается от контроля. Если вы руководитель, то первый шаг в создании доверительных отношений придется делать вам.

Чтобы создать в организации атмосферу доверия, руководитель должен первым:

  •  рассказывать о том, кто он и каковы его убеждения;
  •  признавать ошибки;
  •  запрашивать обратную связь, как позитивную, так и негативную;
  •  внимательно слушать других;
  •  отказываться от негативных оценок в чужой адрес;
  •  делиться информаций, полезной для других;
  •  открыто признавать достижения сотрудников.

Доверие – это в первую очередь искренность. Это значит, что ваши сотрудники убедятся, что вы заслуживаете доверия, если будут уверены, что вы искренне заботитесь о них. Они должны видеть и чувствовать, что вы хотите, чтобы ваша компания вместе с ними достигла успеха! И тогда люди тоже будут готовы рискнуть и довериться вам, даже если нет твердых гарантий достижения позитивных результатов. Большинство людей становятся сильными тогда, когда в них по-настоящему верят!

Предложить тему статьи