Вход на сайт

Шохам Адизес: главное - правильная последовательность

«Если я никому не доверяю, я сильный» – считают русские. Хотя это не так. Приведу пример: предположим, вы начали заниматься бизнесом, и вот перед вами перспективный клиент. И вот, вместо того, чтобы сосредоточиться полностью на нем, вы оглядываетесь по сторонам, глядите с опаской за спину – вы не доверяете окружающим. В итоге клиент чувствует себя обделенным вашим вниманием. Контакта не получается», – Шохам Адизес, директор Центра Обучения и Сертификации Института Адизеса:

Всем, кто в той или мере интересуется методологиями повышения эффективности бизнеса, знакомо имя Ицхака Адизеса. Автор всемирно известной методологии, он является одним из ведущих экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. Наиболее известной из его работ является теория жизненных циклов компании.

– Почему методология Адизеса так популярна в мире?

– На разных рынках она популярна по-разному. Возможно, я ошибаюсь, но мне кажется, что в России она особенно популярна. Я основываю свою уверенность на том, что еще 30 лет назад официально в России не существовало бизнеса. И те, кто занимались предпринимательской деятельностью, делали это нелегально. Это новое явление для стран, где раньше был коммунистический строй. Люди не чувствуют за спиной опыт предшественников и потому открыты для обучения. В свою очередь, я изучал методологии менеджмента, ныне устаревшие, и могу с уверенностью сказать, что мы находимся впереди конкурентов. Методология Адизеса, в отличие от других методологий, учит работать не только с людьми, но и со структурами, и с процессами.

Мы же говорим о том, что главное – это правильная последовательность.

– В чем специфика русского бизнеса?

– На мой взгляд, ключевое отличие в отсутствии доверия к окружающим, в постоянном страхе. Во время коммунизма, если вы проявляли те качества, которые необходимы современному бизнесмену, вы автоматически оказывались в Сибири. Получается, что инновация была вызовом существующему миру.

Когда я приехал в Россию впервые в 92 году, в глазах людей читался страх перемен. В закрытом состоянии находилась не только сама инновация, но и энергия к ее осуществлению. Хотя у меня мало опыта работы с российскими компаниями, я больше работал на Украине. Но даже там я видел это: страх перед проявлением творческого начала, перед созданием чего-то нового. Кроме этого, я заметил такую особенность: прежде чем предпринять какой-то шаг, русские сперва оглядываются по сторонам, словно по привычке.

«Если я никому не доверяю, я сильный» – считают русские. Хотя это не так. Приведу пример: предположим, вы начали заниматься бизнесом, и вот перед вами перспективный клиент. И вот, вместо того, чтобы сосредоточиться полностью на нем, вы оглядываетесь по сторонам, глядите с опаской за спину – вы не доверяете окружающим. В итоге клиент чувствует себя обделенным вашим вниманием. Контакта не получается.

– Насколько важно обладать представлением о методологии Адизеса представителям среднего и малого бизнеса?

– Безусловно, это важно как для малого, так и для крупного бизнеса по той простой причине, что в один прекрасный момент любой малый бизнес может превратиться в крупный. Все имеют желание и тенденции к росту. Для достижения этого есть разные инструменты.

Хотя потребность в применении методологии существует в большей степени у крупного бизнеса. Основной причиной этого является то, что наша методология предлагает основные инструменты для того, чтобы развивать бизнес, не давать ему «уйти в минус». Мы создаем основу для движения вперед. Существует тенденция у большинства больших компаний – распадаться в результате внутреннего кризиса. Чем больше компания, тем сильнее последствия этого кризиса. Руководство к действию по преодолению этого кризиса и предлагает наша методология.

– В методологии Адизеса существуют понятия «нормальные проблемы» и «аномальные проблемы» бизнеса. В чем их отличие?

– Большинство консультантов решают проблемы или предлагают решение проблем, основываясь на самих проблемах. Отличие методологии Адизеса в том, что мы предлагаем решать проблемы, исходя из теории жизненных циклов.

Мой друг плачет по ночам из-за того, что у него мокрая постель. Если я скажу, что мой друг – 30-тилетний топ-менеджер компании, то такая проблема для него ненормальна. Однако если я вам скажу, что моему другу всего 2 года, то вы согласитесь, что в его возрасте это нормально.

Для того чтобы понять, какие проблемы являются нормальными, а какие нет, нужно понять, в каком возрасте находится компания согласно теории жизненных циклов. Приведу еще пример: предположим, у нас есть большая компания, владелец которой держит все проблемы под своим контролем. Права по решению этих проблем не делегируются на уровень ниже. Предположим, что директор нанял консультанта, который говорит: все ваши проблемы решаются очень просто: начните делегировать полномочия. Наше средство решения проблемы заключается в том, что делегирование не является панацеей от всех проблем, универсальным средством. Все зависит от того, в каком возрасте находится компания.

Когда я был ребенком, у нас в саду на деревьях были птичьи гнезда. Мне очень хотелось играть с птенцами. Но отец мне сказал, чтобы я их не трогал. Я заплакал и спросил «Почему?». Он объяснил мне, что когда вернется их мать, она почует чужой запах, откажется от птенцов, и они погибнут.

Когда компания является молодой, ее руководитель, конечно, должен держать все под контролем, как эта птица. Компания еще только развивается, и пока еще неизвестно, к чему она в итоге придет. Если он делегирует полномочия руководителя на этом этапе, он, как эта птица, как бы отказывается от птенца. И получается, что руководитель, как основатель компании, теряет преданность этому делу, предает свой материнский инстинкт. И велика вероятность того, что компания, как и птенец, погибнет.

Эта история учит нас тому, как и в какой последовательности обращаться с проблемами бизнеса, и каким образом их решать. Если последовательность решений является неправильной – птенец умирает.

– Многие владельцы бизнеса боятся оставить бизнес на наемного менеджера. Как определить, на каком этапе это можно и нужно делать?

– Компания может расти интенсивнее, если развитие не ограничивается контролем только одного человека. Но необходимо различать три понятия: делегирование, децентрализация и самоустранение. Делегирование – это когда руководитель говорит, что нужно делать. При этом осуществляет контроль, и тот, кому делегируют, должен отчитываться о происходящем. Делегирование является процессом централизованным, и большинство владельцев действуют именно так.

Децентрализация может быть описана следующим примером: людям дается задание взобраться на гору, но сам руководитель за процессом не следит, он ждет результат. В случае делегирования руководитель говорит, что конкретно нужно сделать, и как это сделать. В случае децентрализации руководитель поясняет, зачем нужно взобраться на гору, но не говорит, как и с помощью чего. В основном в такой ситуации руководитель опасается, что подчиненные будут взбираться на гору, но не ту или на ту, но неправильно.

Руководители совершенно правильно боятся процесса децентрализации, потому что четко понимают необходимость контроля. Если процесс децентрализации проводится в компании до того, как созданы системы контроля, то это уже называется самоустранение. Вспомните пример с птицей.

Перед тем как будете внедрять систему децентрализации, необходимо создать систему контроля. И только лишь после того, как системы контроля отрегулированы, вы можете сесть и за чашечкой кофе наблюдать за тем, как ваши сотрудники управляют бизнесом и отчитываются о результатах. В рамках децентрализации необходимо, чтобы руководитель и подчиненные четко понимали, что можно, а что нельзя. Только при соблюдении этих условий можно проводить децентрализацию без потери контроля.

Создав подобную систему, управленец уже не объясняет каждый раз подчиненным, каким образом и с помощью чего выполняются его поручения. Он просто объясняет, для чего все это необходимо.

– Существует ли идеальный руководитель, суперменеджер, который может справиться с любой задачей?

– Порядка 90 % книг и пособий по менеджменту учат только одному: как создать идеального руководителя. Но проблема заключается в том, что там рассказывается о том, как сделать из индивидуума идеального индивидуума. Согласитесь ли вы с моим утверждением, что хороший руководитель может обеспечить одновременно рост акций компании на рынке и способствовать росту прибыли компании?

– Возможно.

– Действительно, именно этого и ждут большинство владельцев бизнеса от менеджеров: развития компании и роста прибылей. Но при этом лучшим способом достижения наибольшей доли на рынке является снижение цен и увеличение предложения. А совершенно противоположным является способ увеличения прибыли: увеличение цены и сокращение количества предложений. Получается, что основные задачи менеджмента конфликтуют сами с собой. А вы хотите, чтобы один управленец смотрел на одну и ту же проблему с разных сторон.

Поэтому нам нужен не один суперменеджер, а команда, ведь никто не совершенен. Традиционные книги о менеджменте исследуют человеческий фактор менеджмента. С одной стороны, они абсолютно правы: если изменить и усовершенствовать людей, то изменится развитие компании. Единственная проблема в том, что люди – это продукты окружающей среды. Если взять менеджера и послать его покорять Эверест, то есть изменить окружающую среду, его поведение, безусловно, тоже изменится. Но потом наступит понедельник, и он вернется в офис, в привычную среду. Но сам-то менеджер уже изменился!

Получается, что проще изменить среду, чем человека. Таким образом, мы концентрируемся не на изменении отдельного человека, а на изменении среды. Это куда эффективнее. Следовательно, если нам необходим идеальный руководитель, нужно создать идеальную среду.

Повторюсь – совершенных людей не бывает. А если вам все же кажется, что вот этот парень – супер руководитель, отличный во всех отношениях, просто спросите его жену, согласна ли она с вами.

– Как распределить роли в команде менеджеров?

– Нужно сделать так, чтобы распределение обязанностей в этой команде не давало почву для острых конфликтов, а создавало конструктивные разногласия. Если вы знакомы с основами навигации, то наверняка знаете, что для того, чтобы ориентироваться на местности, необходимо иметь минимум два объекта ориентирования. Точно также и в компании: мы можем ориентироваться на конфликты. Например, в рамках любой компании всегда будет существовать противостояние между подразделениями маркетинга и продаж. Отдел продаж всегда сконцентрирован на сегодняшнем моменте, они не заинтересованы в изменениях. В отделе маркетинга всегда сконцентрирован творческий потенциал, так как им необходимо создавать новые идеи, и ориентируются они на долгосрочную перспективу, порой опережая события. Представим, что отдел маркетинга и отдел продаж сливаются воедино. Нет конфликта, нет противостояния – и вы не можете отследить, что происходит в компании. Таким образом, распределяя ответственность в рамках управления компании, мы должны рассчитывать на так называемые «правильные» конфликты, благодаря которым мы можем ориентироваться «на местности». Методология показывает, как создать систему правильных конфликтов, благодаря которой топ-менеджер может принять взвешенное, правильное решение.

 

Беседовала Екатерина Меньшикова, журнал "Сильные кадры", №35 (ноябрь, 2010 г.)

Предложить тему статьи

Также по теме: