В прошлом номере мы начали рассматривать бизнес-планы и их разновидности. И выяснили, что для разных целей нужны разные формы этого жизненно важного документа. А сегодня я дам несколько практических рекомендаций по составлению управленческого бизнес-плана.
Управленческий бизнес-план
В малых и средних предприятиях основой бизнес-планирования становится управленческий бизнес-план, позволяющий соединить элементы стратегического и оперативного планирования. В процессе стратегического планирования используются обычно все процедуры, предусмотренные этим видом планирования, но они более усечены по глубине проработки и времени реализации. Это связано с ограниченной возможностью менеджмента этих предприятий построить сложные стратегические планы и прогнозы. Основное внимание уделяется более четкой формулировке целей в рамках ограниченного временного горизонта, а также составлению подробного плана действий по достижению поставленных целей.
Составление управленческого бизнес-плана исходит из положения, что предприятие определилось со своей базовой и деловой стратегиями. Так, при определении базовой стратегии целесообразнее ориентироваться на стадии развития предприятия, рассмотренные нами в предыдущем номере. Деловая стратегия должна быть простой, подвижной и ориентированной на действия.
Можно выделить два направления деловой стратегии, обеспечивающие малым/средним предприятиям достаточный уровень конкуренции на рынке:
Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования:
Общий план компании
Общий план компании включает в себя основные элементы краткосрочного стратегического планирования, то есть предусматривает основные его процедуры: анализ и целеполагание. План как модель деятельности предприятия строится в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды. Поэтому первым шагом при подготовке бизнес-плана является определение текущего положения дел.
Данный этап планирования должен дать ответ на главный вопрос: «Где ваше предприятие находится сегодня?» Чтобы знать, куда двигаться дальше, необходима абсолютно честная картина того, что есть. Используя эту информацию и сравнивая с целями предприятия (когда мы их установим), можно увидеть разрыв, возникающий между «где мы есть» и «где мы хотим быть». Сокращение разрыва – главная задача составляемого бизнес-плана.
При этом важно установить, какие ресурсы, способные закрыть пробел между начальным состоянием и конечным положением, доступны нам сегодня. Оценив текущее состояние и потенциал предприятия, можно приступить ко второму этапу составления управленческого бизнес-плана – формулированию общих целей компании на планируемый период. В рамках управленческого бизнес-плана цели могут рассматриваться как обязательства управленческого персонала добиться определенных результатов в планируемом периоде.
Спектр содержательной направленности целей для малых (средних) предприятий можно разделить на два основных направления:
На основе общей цели предприятия определяются частные цели структурных подразделений, конкретизирующие их задачи. Основным моментом здесь является смещение внимания с автономно работающего подразделения на понимание общей цели предприятия.
При определении целей подразделений необходимо учесть следующие моменты:
Важнейшей проблемой определения целей подразделений является их четкое количественное выражение, что предполагает выбор количественной величины, характеризующей целевой показатель. При этом главным критерием выбора показателей является их взаимосвязь с общей целью предприятия, их понятность и возможность измерения.
Процесс преобразования общей цели предприятия в конкретные цели каждого подразделения осуществляется так называемым цепным методом, в порядке, обратном ходу технологических процессов (операций бизнеса). Наиболее тесная взаимосвязь существует между общими целями компании и целями отделов продаж и маркетинга. Большинство общих целей предприятия целиком трансформируются в конкретные цели этих отделов.
Например, поставлена общая цель – увеличить возможности роста предприятия. Эта цель полностью переходит в конкретную цель для отделов, например: повысить годовой объем продаж товара на 4 000 000 руб. Цели отделов продаж и маркетинга должны стоять в бизнес-плане сразу же после общих целей компании, так как большинство подразделений формулируют свои цели на основе данных, представляемых этими отделами: сведения об объемах продаж в количественном выражении, время достижения целей продаж, методы, которые будут использованы для достижения продаж. Производственные подразделения согласуют свои цели в соответствии с задачами, стоящими в плане продаж и маркетинга. Цели отделов маркетинга и продаж трансформируются в конкретные задачи производственных подразделений и затрагивают следующие аспекты:
Сформированные количественные задачи производственных подразделений определяют цели, стоящие перед другими операционными отделами. Так, на основе производственного плана формируются задачи отделов, отвечающих за поставку всех необходимых ресурсов (план закупок) и приобретение основных активов (план основных закупок). Например, чтобы достичь поставленных задач на выходе продукции и задач по издержкам, производственный отдел может затребовать поставку нескольких единиц дорогостоящего оборудования к определенному сроку.
Постановка целей подразделениям заканчивается их сводным представлением в финансовый отдел, задача которого – выразить в денежном измерении выполнение всех поставленных в плане целей. Определив текущее положение предприятия и то, что должно быть (цели предприятия и его подразделений), необходимо выяснить разрыв между желаемым и текущим положением.
Этому предшествует анализ разрывов, который целесообразно проводить в рамках каждого подразделения, и он должен включать:определение величины разрывов; диагностику причин разрывов; составление корректирующих действий.
Главная задача составляемого бизнес-плана – это «строительство моста» по преодолению возникающих разрывов. Если в ходе анализа разрывов выясняется, что их невозможно устранить в рамках текущего планового периода, то это не означает, что предприятие не сможет их устранить, а говорит лишь о том, что предприятию потребуется для этого несколько плановых периодов.
В этом случае, для достижения поставленной конечной цели необходимо определить промежуточные цели (или подцели) и выполнять их последовательно.
В следующем номере мы будем подробнее рассматривать создание планов отдельных подразделений.