Вход на сайт

Управление в период изменений (продолжение)

Изменения стали неотъемлемой частью бизнеса. Сотрудники всех уровней вынуждены переосмысливать свои ценности, «проживать» нестабильность и даже порой неопределенность. Но то, что кажется вполне логичным одному, всегда может показаться неясным другому. Если вы как руководитель собираетесь изменить систему, то, прежде чем предлагать сотрудникам решение, убедись, что они понимают потребность в ее изменении.

Помните? «Управление собой...» Так вот: именно наше отношение будет влиять на роли, которые мы с наибольшим комфортом выполняем в процессе изменений, и на сам результат процесса управления данными изменениями. Какую роль я отведу себе? Инициатора изменений (стратега)? Проводника изменения (осуществляющего изменения)? Или сотрудника, подвергаемого изменению?

Конечно, если вы – линейный менеджер или менеджер среднего звена, то чаще всего будете находиться в роли подверженного изменениям, задуманным на более высоком управленческом уровне организации.

Однако, как правило, на вас лежит определенная ответственность за их осуществление. И если изменения содержат аспекты, с которыми вы не согласны, то это может стать источником напряженных отношений.

Руководство будет ожидать, что вы сможете «продать» изменения вашим коллегам, в то время как вы попытаетесь изменить аспекты этих изменений в соответствии со своими убеждениями.

Вообще наше отношение к изменениям формируется в зависимости от того, как мы воспринимаем их вероятные последствия. Как это затронет нашу управленческую деятельность?

У нас прибавится работы в связи с проведением изменений? Часто картина недостаточно ясна, мы можем видеть в одно и то же время и хорошее, и плохое, мы можем одобрять изменения в принципе, но испытывать беспокойство относительно того, куда они нас приведут.

 Как управлять собой в период    изменений?  Как правильно задавать вопросы,   чтобы сопротивление коллектива   к изменениям было сведено до минимума?

Изменение – это всегда собственное принятое решение. Это всегда вопросы, которые мы себе задаем и сами же на них отвечаем.

1. Что я делаю сейчас?

2. Что я должен делать иначе, чтобы повысить свою результативность?

Далее начинаются организационные трансформации, и приходит понимание, что мы будем делать, а что – нет.

Составляется четкая и детальная карта поведения, которая будет служить руководством для изменения поведения. Все это, в конечном итоге, даст ошеломляющие результаты в плане повышения производительности и личностного роста. 

Как показывает практика, сопротивление изменениям возникает только тогда, когда людям предписывают, что нужно сделать. Они могут принять некоторые указания, но когда их становится слишком много, начинают проявлять недовольство.

На одной из консультаций с топменеджером высшего управленческого звена я слышу: «Может быть, у вас есть точная, проверенная временем. ТЕХНОЛОГИЯ, АЛГОРИТМ проведения изменений? А то у меня появилось смутное ощущение, что что-то идет не так, а что не так – понять не могу. Вроде бы обсудить надо все проблемы, которые есть, так ведь вызовет беспокойство персонала, а там и на клиентов перенесется... Нет уж, лучше пока не трогать...»

Возможно, вам данная ситуация покажется знакомой. Желание не поднимать трудные проблемы, пока вы не уверены, что это необходимо, – одна из причин, почему важные изменения часто откладываются вплоть до наступления кризиса.


Чтобы стать эффективным управленцем именно в непростой период изменений, можно порекомендовать следующее:

1. Если вы проводите изменения в одной области, то необходимо рассмотреть вероятные изменения в других областях и соблюдать баланс всех компонентов (структуры – системы – задачи  – люди).

2. Кроме решения о том, каковы цели и масштаб изменений, и является ли проект изменений разумным, вам необходимо рассмотреть вопрос о том, являются ли изменения выполнимыми – возможно ли их провести в вашей организации в заданное время. Одним из полезных инструментов на данном этапе является «анализ поля сил» (определение движущих и сдерживающих сил).

3. Процесс изменения – трехэтапная модель (никогда этим не стоит пренебрегать).


Три этапа изменений

Этап 1. Подготовка

Именно на данном этапе необходимо определиться со стратегией, которая бы отвечала именно вашему типу руководителя. Что вам ближе? Как работается комфортнее? Когда чувствуется подъем и прилив сил? Что будет влиять на результативность труда?

Помните, стратегий руководства пять. И если вы найдете и будете применять именно свою, то все изменения обязательно приведут к достижению поставленных целей. Тезисно обозначим каждую из них:

1. Директивная стратегия: право менеджеров управлять изменениями.

Преимущества: изменения могут быть осуществлены быстро.

Недостаток: во внимание не принимаются никакие взгляды и чувства людей, на которых сказывается изменение.

Результат: ценная информация может быть потеряна, а вероятность сопротивления изменениям  увеличится

2. Экспертная стратегия: управление изменением как решение проблем.

Преимущества:

1. Позволяет использовать опыт экспертов, направляя его на проблему изменений.

2. Изменения могут быть осуществлены быстро, т. к. проблемой занимается относительно небольшая группа экспертов.

Недостаток: люди, на которых повлияет изменение, могут рассматривать проблему не только как техническую. Эти люди могут иметь взгляды, отличающиеся от взглядов экспертов, и для них решения экспертов не будут обоснованными и законными.

Результат: может возникнуть сопротивление изменениям.

3. Переговорная стратегия: достижение соглашения относительно изменений.

Преимущества: люди, подвергаемые изменениям, имеют возможность высказаться, что уменьшает вероятность сопротивления.

Недостаток: осуществление изменений может занять намного больше времени, и результаты могут оказаться менее предсказуемыми.

4. Образовательная стратегия: управление изменением означает завоевание умов и сердец (воодушевление).

Преимущества: завоевание умов и сердец происходит через убеждение, образование, обучение и отбор. Что приводит к позитивному отношению людей к изменениям, они будут им привержены.

Недостаток: стратегия может занять больше времени, и потребуется большее количество ресурсов.

5. Стратегия участия: мы все вовлечены в проведение изменений.

Преимущества:

1. Из-за большого количества вовлеченных в изменения людей более вероятно, что они будут приняты более широким кругом сотрудников в организации.

2. Активное вовлечение людей повысит их энтузиазм в проведении изменений.

3. Организация имеет возможность учиться за счет опыта и навыков большого количества людей.

4. Для людей, способных учиться в процессе изменений, возрастают возможности для такого обучения.

Недостатки: изменение будет более долгим, более сложным в управлении, потребуется большее количество ресурсов, а результаты будут менее предсказуемы и более разнообразны.

Этап 2. Начало движения: формула изменения

Формула изменения поможет каждому из вас проанализировать условия, которые необходимы для проведения изменений. Успех внедрения всех организационных преобразований во многом определяется тем, насколько эффективно руководитель смог управлять мотивацией сотрудников на изменения, их личное участие и понимание причин и последствий перемен.

Давайте определим некие переменные:

А – уровень неудовлетворенности отдельного человека или группы тем, «как идут дела».

В – разделяемое видение отдельного человека или группы о лучшем будущем (для того чтобы изменение было поддержано, сотрудник или группа должны иметь понимание, разделяемое видение лучшего способа выполнения работы.

С – существование приемлемого безопасного первого шага (первые шаги являются приемлемыми, если они маленькие и с большой вероятностью успешные).

D – затраты отдельного человека или группы (затраты могут включать в себя деньги, ресурсы, время и энергию; именно восприятие людей делает затраты значимыми).

Успех изменений наиболее вероятен в случае, если: А+В+С > D

Этап 3. Закрепление изменения

Очень важный этап подкрепления нововведений и придания законности изменению. Было бы наивно ожидать, что третий этап может быть свободен от проблем. События могут развиваться не так, как планировалось, могут возникать новые неожиданные проблемы, а также появляться новые силы сопротивления. Следовательно, необходимо вести мониторинг изменений и предпринимать соответствующие управленческие действия.

И в заключение хотелось бы сказать следующее. Да, изменения могут создавать стрессовые ситуации. Почти неизбежно, что в процессе организационных изменений потребуется изменение и вас самих, и других сотрудников вашей организации.

Но от того, какую роль вы себе отведете, какую стратегию выберите и насколько стратегически грамотно выстроите данный бизнес-процесс, зависит ваше моральное, физическое и духовное состояние. А для достижения своих поставленных целей у вас есть все – опыт, сформированные навыки и умение управлять эмоциями.

Успехов вам на увлекательнейшем пути изменений!

Предложить тему статьи